作为一名用户研究人员，需要组织召开一场玩家座谈会，为了保证座谈会的顺利召开并达到预期目的，你都需要做哪些准备工作？a. 调研玩家定义：首先是要对调研玩家有一个确定性的定义，要找哪部分类型的玩家，对玩家的熟练度、系统成就、游玩度、以及游戏偏好是否有一定的要求b. 调研玩家信息收集：确定好了典型的玩家画像之后，要对邀约的对象去进行二次确认，确保它们符合我们的画像。c. 调研玩家邀约：为了提高用户的到场率，可以通过礼品，或者好友邀约的方式。d. 现场调研：调研者跟访谈者建立一个平等，和谐的对话关系，避免他们处于一个紧张的情绪，从他们这个谈话内容中去挖掘前期设计不曾预想到的点，要有详细的一个记录与说明。e. 调研结果互斥检验：在拿到初步结论之后，需要对其回答进行一个初步的筛选，对于明显具备矛盾的回答，进行二次的确认f. 调研数据验证：最终收集完调研问卷之后，可以通过问卷的方式对调研的结果进行定性分析。

3. “乔布斯不做调查，张小龙不看数据。”你如何看待用研无用论这种观点？a. 这个观点是对的吗？我觉得这个观点是有失偏颇的，乔布斯在进行产品设计的时候，他对于业界的工业水平能够达到什么样的情况以及结合出来能够达到什么样的效果，他是了然指掌的，并且对于什么是美的东西以及用户追求的东西，它实际上是知道的。他没有用我们定义的用户调研的方式去获取信息，因为他所要做的市场是一个跨时代的市场，它所要做的事情是用户调研没有办法覆盖的。而张小龙不看数据也是一样的道理，如果他做了一个东西是别人从来没有做过的，通过数据来判断说这个市场要不要做，是不足以支持判断的但如果是一个业务已经成型了，逐渐在发展，那么通过数据来驱动业务增长是一个互联网人必备的素养，比方说做小程序的开发平台，最终接入的小程序商家有多少，每个小程序商家的一个流水跟增长是不是一个需要观察的指标，不根据这个指标他怎么知道整个生态的一个情况。b. 为什么会有这个观点？i. 产品地位跟发展不同：如果产品是作为一个引领者，一个创新者或者说做的是一个全民级的产品，那在这个时候它是没有办法通过调研的方式来覆盖掉整个的用户群体，或者通过调研来获取到用户真实的需求。ii. 对用户跟业务的理解是产品经理向内要求领导力的前提条件：作为初级产品，用户研究还是我们队内去获取领导力的最有力武器，因为只有通过用户研究，我们才能够掌握在我们范围内的用户，他的一个所思所想以及决策依据。

B 端产品趣事：做B端的电商产品，涉及到商家的选品、定价、营销以及商品服务，也就是涉及到商品供应、商品履约，而这一部分是隔离在各个系统里面的，跨了各行各业，跟生产地、物流配送都有很大的关联。因此看完之后，能提升对商品的流通流程的全局认识。当拿到一个商品的时候，会知道这个东西更多的产地在哪里，大家关注这个商品是关注哪些因素，以及这个商品到你手中他到底利润有多大。其次，你还会获得一个生意里面底层的逻辑，比如说你的规模、现金流、利润、毛利，这些都是商家的运营的时候需要关注的指标；举一个最简单的例子，一个一天卖1万单的商家，跟一个一天卖10万单的商家，其他所有因素都一模一样，它们的成本也会不一样，前者的成本拿货成本就会比后者高很多。

分析各家公司进入社区团购的背景阿里作为电商的老大社区团购，它并不仅仅能够进行买菜，当网格仓开到小区门口之后，他除了能够买菜，他还可以买各种日耗品。日耗品是相当于日化品的一个定义，日化品指的是像我们生活中使用的沐浴露、洗发露之类的，半年买一次，强调品牌感，但是对于日耗品，强调的是产地即品牌，以及我们对于价格波动的影响。而美团的核心业务其实是围绕吃，包含了到店、外卖，然后买菜跟前面的两个业务是对冲的，即中国的饮食需求，或者人的饮食需求，只会有这三类，要么自己买菜，要么到店里去吃，要么叫外卖，没有其他第四条路。因此美团做买菜是保证自己的市场份额不会削减。拼多多做买菜，拼多多一开始在做拼团业务的时候，靠的就是生鲜品类的高频来带动其他类目的销售，而且他对于农产品的供应链有较强的掌握能力。

对于不同的电商平台，运营的侧重点会不一样：比方说阿里的运营侧重于将品牌孵化出来，让没有品牌的事情变成有品牌的事情，或者让有品牌变得更大，因此他们更多的是跟大卖家的沟通，以及提供打造品牌的能力。京东自营的盘子比较大，更多的是进行商品的采购，也就是要跟一些知名的品牌去进行啊，采购对接。拼多多上面更多的是工厂在走量，工厂他们对于品牌的感知或者是用户对品牌感知很弱，那么他是让工厂来熟悉电商这套玩法，从货品的源头电商化。

＃产品碎碎念 如果一个产品的用户量达到一定的数量级，或者这个产品即将面向一定数量级的社会群体，那首先这个需求解决的是一个社会性问题。而不是单独把一个个体的心理需求单独挖掘，再试图验证为群体性的心理需求。一个是样本采集的实验型，一个是社会系统的试验型。所以，分析需求要依据正确的学科理论。

社区团购重点在于供应链、点位管理以及用户体验和服务（排名有先后）供应链：供应履约、供应品类，供应价格。要做到多‘快’好省，需要将线下根深蒂固的生鲜电商重新分配，多是考验烧钱手段，快是针对去菜市场买菜，好难说，生鲜非标，省靠单量&打破供应链体系。点位管理：如何进行商家管理扩展，如何帮助商家获取用户管理用户，如何应对竞品挖角。用户体验：APP体验&购物补贴，商品质量，售后服务，服务及时性。

根据产品的产品目标，数据本身并不会是一个独立的业务，并不会有一个独立的数据产品，它本身能够产生价值，它更多的是符合帮助其他业务的发展，因此数据产品的产品目标需要跟其他业务相绑定，然后根据数据产品的类型来说。如果数据产品从内部降本去服务，会评估提供服务的覆盖面、接入的业务方、提供服务的稳定性跟时效性，如果是对于外部提升业务效率，那么他就会去评估他对于业务呈现的价值，那会使用业务本身使用的指标包含客流、转化、支付订单等指标。

"绝大多数的好东西都是向高手学习而来的"再不济便从最简单的模仿做起，抄并不可耻，就算照搬别人的模型，当我们去运营整个产品落地的过程中本身也是我们在试错实践的场所，不遗余力的学习，保持谦逊。很多时候，我们"会在选定的逻辑中特定的嵌入我们深入骨髓的喜好"，这将会导致我们的产品往着一种确定性路线一的偏爱性而去发展，其本身的发展在起步处就已经受限了。以确定性思想来指导不确定性方案很大程度上将不会得到令人满意的结果。

说服别人：产品经理日常需要跟开发沟通，知道如何说服别人是我们工作的一个内容，其次我们要防止在日常生活中被其他人忽悠，包括老板画的饼，面试过程中的业务的饼，要知道怎样才能发现别人是在刻意地说服你。结合我自己遇到的例子，基本上分三步，第一步先消除自己的立场，跟你说他并不会因为他的立场儿说什么话去消除你对立场的戒心；第二步，获取你的信任，他会告诉你，他经历过这些事情，他使用过这个产品，本身有话语权；第三步，他会站在你的立场跟你说，他是为了你好，他是为了帮助你；

如何提升主播的盈利能力：1. 类比与电商平台如何提升商家的盈利水平，商家出售的是商品，主播出售的是服务；2. 从商家的流程看：选品-商品管理-店铺管理-活动促销-用户服务-商品履约；3. 从主播的流程看：选品-选择服务，但每个主播提供的服务多样性跟可塑性其实较弱，这部分产品价值不大，可以通过运营支持到主播培养，主播引入阶段；商品管理-服务管理，提供稳定、可预期的服务，开播工具，粉丝管理，粉丝互动。店铺管理-直播间装饰：一般作为活动的奖励，奖励给新主播，实力主播，作为阶段性的装饰引流；用户服务：新用户进来如何承接，新用户如何引导付费；主播侧用户进场提醒，用户消费水平提醒，用户礼物情况存量提醒；商品履约，清算-无对应情况

直播与内容产品增长差异：1. 直播注重内部用户留存增长，外部投放已签约主播为主。通过获取主播，可以拿到跟着主播一起走的圈内流量，平台的重点在于打破不同主播之间用户的粘性跟连接。吸取大主播的发展经验，提升整体主播的水平。2. 内容产品的增长会比较依赖于外部投放，其内部的用户路径比较单一，围绕内容推荐进行。

#滴滴做外卖&美团做打车：1. 滴滴外卖是失败了，这个模式是参考的Grab，东南亚的打车公司，他们就把外卖业务做起来了；Grab的打车有打两轮车的业务，滴滴是想试试能否在自己调度、司机运营的经验上去做这个业务，而事实上美团在这块做的太强了；2. 美团做打车，现在还活着，不过业务也从自营平台变成了第三方接口，通过美团叫车调用其他用车平台，像地图一样。美团做这块的逻辑是对生活服务流程的补全，人去到店里是需要的，所以用户场景更硬；

社区团购战争重点：多多买菜的钱更多是用在品类补贴上，比如在南昌市和武汉，多多买菜以12·99的30枚鸡蛋和6·95的50片装口罩作为主要狙击子弹。美团先选网格仓再开放限购和活动，在保证整个仓储运行通畅的条件下，美团优选不会轻易猛抓流量，同时美团优选网格仓还设置每日7500单保底单量。橙子优选则是以团长补贴抢占点位。一时间有种八仙过海各显神通的感觉。