饿了么战略失误分析二（个人看法）

讲到这里，我知道一定会有人跳出来找借口为他们开脱，理由是阿里并不是没有像美团一样建立“吃喝玩乐住行”的生态圈。例如：口碑对标美团到店堂食，淘票票对标猫眼，未来酒店对标美团酒店住宿……只是这些项目分别交由阿里旗下不同子公司运营着。如果用户有需要的话，可以根据自身需要去下载对应的APP使用。

有以上这类想法的人，可以说不太懂商业的逻辑、商业差异性的战术打法和人性的弱点。

阿里的本地生态链里，外卖有饿了么，到店团购有口碑，出行旅游有飞猪……这些项目场景就像是一把把利剑，持剑人阿里虽拥有了它们，但不知道如何去使用，使它们无法发挥出身为剑的最大威力。

拥有了和会使用，这是2个概念，不能混为一谈。饿了么没被阿里收购前，输给美团的原因主要是创始人眼光短浅；被阿里收购后，则是明明拥有大好优势，却因为执剑人不会耍剑，班门弄斧白白浪费掉逆转优势。美团之所以能成功，是因为王兴一如既往地在不断复制先前成功的经验。

2011年，王兴曾被迫公开晒出美团在硅谷银行上的账户5000多万美元的余额，借此来回击，当年传出“王兴要跑路了”的消息。

在沟通会上把自己公司银行卡的余额晒出来，这是在整个资本行业里前所未有的事。王兴随即还抛出一个致命的问题，他号召其他团购网站也像美团一样，把底裤亮出来给大家看看。

在王兴晒完余额后的两个月，就有广告公司的经理在微博上爆料：窝窝团欠钱不还，近300万的广告费，已经拖了一个季度。人家广告公司还指望这个吃饭呢，被逼无奈之下，这家广告公司的经理直接带着人在街头上拉起了条幅。

300万都付不起，窝窝团会怎么办呢？自然是把屠刀朝自己人看下去了。裁员成了意料之中的事情，直接裁掉了70%的员工。

另一边的拉手网情况也不好过，在亏损的泥沼里迟迟走出不来，IPO失败后，创始人直接撂挑子不干了。

2014年1月，百度全资收购糯米网。仅一个月后，腾讯就决定扶持大众点评为代理人，拿下大众点评20%的股份。刚扫清了团购战场的美团，由于早前就拿到了阿里巴巴的投资，理所当然地成为了阿里的马前卒。

2015年千团之战的迎来了最后的结局。由于持续烧钱，盈利遥遥无期，资本开始力促巨头合并，10月8日大众点评与美团官宣合并。美团以碾压性地优势打赢了千团之战。也就是在这一年，美团又历史性地打通了此前一直单独运营着的“美团外卖”独立APP，在“美团”上开通外卖频道。

从那以后，用户可以直接在美团软件上点外卖，不需要像先前一样只能在“美团外卖”软件下单点外卖。这个重要的决定，意味着到店团购用户与先前在美团外卖拉新来的用户，双方融合在一起，创造出了一个源源不断能够彼此循环的流量蓄水池。

上述内容，可能不太好理解。你可以这么分析，资本是逐利的，每个被推上风口的项目，其中必定会有庞大的，且愿意付费服务的用户群体。风口过后，“飞”上去的项目摔下来是留下了一地的鸡毛，但那些愿意付费的用户并没有跟随着摔死，他们依旧存在。这类用户，一部分被活下来的那家公司吞并掉，还有一些分散在各个角落里。

在没合并掉大众点评，美团软件未打通外卖频道前，美团外卖一直是处于单打独斗的状态。美团外卖所占据的外卖市场份额，比不过早3年进入外卖行业的饿了么，这是很正常的事情。在完成到店团购与外卖项目融合后，美团从17年就已经有反超饿了么的迹象。只不过是因为2次重要事件发生，才推迟了该现象。第一次是，饿了么于17年宣布全资收购百度外卖；第二次是，18年阿里全资收购饿了么，并在支付宝上开通外卖频道。

老大和老三合并后，反而被老二远远地摔在身后，这种几率极小的事又是如何发生的呢？

2017年，王兴下场做网约车；2018年，美团宣布收购摩拜单车；2020年，美团推出社区团购业务—美团优选，2023年，美团下场开通直播业务……王兴一刻也没有闲着，悄无声息地追逐着风口，在常人的不理解中，疯狂啃食那些从风口上摔死的项目，想办法让其与原有业务进行融合延伸。 

上面这张图表1，是我在VIVO手机里的应用商城，搜索阿里本地生活旗下的APP，统计出来的一个下载量。截止2024年5月，阿里本地生活的合计下载量为74597万次。对比下面图表2，聚合类APP美团的下载量为7.8亿次。

图表 2 美团在vivo应用商城的下载量

也就是说，阿里本地生活旗下的各家APP，合并一起的下载次数，约等于聚合APP美团，两者相差3500万次下载量。

倘若把美团外卖与饿了么单独拿出来比较下载次数，则会有不一样的结果。饿了么下载次数为4.6亿次，美团外卖为3.1亿次。数据的详情，见下图表3：

张旭豪和阿里犯得最大的战略失误，就是一直仅仅把美团外卖当做竞争对手，而不是把连同外卖背后那些盘根错节的本地生活项目也当做竞争对手的帮凶。

2016年，王兴顺利让到店团购、餐饮外卖、旅游出行等项目频道互通，实行“水平一体化”发展战略。美团正式走向多元化发展。

张旭豪于2011年创办饿了么，正巧亲身经历，当时正在发生的团购激烈抢夺战，但他并未从中嗅觉到到店团购里隐藏的巨大商机。他的外卖业务模式，仍旧保持单一性，外部流入进来的流量也有限。

消费者的需求是多元化的，而不是多样性。多元化是指有不同场景不同类型的消费服务需求，就好比“吃”与“玩乐”的关系；多样性是局限在某个场景里，能否提供差异化的消费服务，例如“餐饮”与“奶茶果饮”的区别。我们来看下面几组数据，能够更清楚地认识到其重要性。

从2015年截止至今，各类互联网应用用户规模和网民使用率都较之前翻了个倍。美团像是块吸铁石把各个应用场景的用户，聚合在一块，形成一股最强大的力量。阿里则选择把它们分开，实施精细运营策略，这就导致它们相互之间不能形成互通，不同平台之间的流量不能汇聚在一起，相互使用，像是一盘散沙。

2个APP场景若是可以做到“向前一体化”、或“向后一体化”发展，在相互打通频道实现聚合后，就可以享受到甜头。阿里很早就已品尝过，但它忘记了。2018年，支付宝在首页曾把饿了么、哈罗单车放在最显眼处宫格。有一段时期，每天有将近20%的成交订单是在支付宝上完成，直至到今日，依旧还保存留有小部分成交订单进入。其他类似，飞猪、口碑软件也是如此。

阿里也品尝过拆分聚合化业务的苦果。淘特、天猫都是从原有淘宝APP里独立出来的。原本的设想是分别实行精细化的运营，但市场上的多数消费者并不买账，在没有消费补贴下，消费者依旧习惯使用于“淘宝”软件，去访问天猫频道搜索商品下单，天猫上成交的订单，绝大多数也来自于聚合的淘宝软件。

业务聚合就像是把分散在各处角落的诸多工具，分类整理好后，再以有序的形式呈现给用户使用。每个单一性功能的APP，都会因使用频率的降低、或是内部服务无法满足其需求等因素时，导致用户选择卸载。

换成聚合化后，当用户不再对某个业务场景产生依赖性时，而恰好软件里的另外一个功能是当下有在使用的。那用户极有可能因为还对该业务场景存在依赖，进而选择保留，减少APP用户流失风险。

现实生活中，我曾观察到一个很有趣的现象。很多生活在一、二线城市的老人、宝妈、上班族，一年到头点外卖的次数可能不到10次。她们习惯性做饭，但手机大多都安装着美团APP，而且打开使用的频率很高，一周至少会使用3—4次。饿了么手机安装率，在年纪稍大的中老年人那里，几乎看不见。

她们安装美团的目的，主要是为了方便在美团优选上买菜，只因为线上的买菜价格要比线下菜场的稍微便宜一些。

若是遇到某些特殊事情或是节日，碧如有家人过生日，生病感冒急需买药、突发想喝奶茶等情况时，她们习惯性打开美团，在不同商家之间进行比价格，下单点外卖，却很少考虑过使用饿了么。