你会因为跟同事相处不愉快而选择离职吗？评论区蹲一拨回复。

我是在工作的第4年跟一位同事相处的十分不愉快。严重地说我很讨厌她，讨厌到希望她能离我要多远就多远，最好是不要在一起工作。

在工作的第4年遇到这种情况是我从未经历的。那时的我因为这些不愉快的经历伤肝痛肺、情绪失控、负能量爆棚、内分泌失调；我感觉我像个火炮一样，她随便一句话或行为就能把我点着，我就一直深陷在气愤的情绪中，我所有的情绪又全都表现在脸上，全身都写着不开心。

现在回想起这段经历我感觉非常的可怕，4年工作经验的我真是无比幼稚，对同事间的不愉快处理的非常低级。

但经历使人成长，经历过这件事我情绪更加稳定、心态更加平和，能从容去处理工作的事宜。

下面就一起来看我这段糟糕的经历吧~

回乡发展后，我就职一家本地生活服务互联网公司。公司总部在4、5线城市，研发团队在上海，计划在省会成立技术团队把开发慢慢转移到本省。我加入公司后，我们与上海团队成为了兄弟团队、半独立共同协作。半独立是因为CTO在上海，技术部分由CTO统筹，项目部分由两边的项目经理进行管理，产品部分由我领导统一管理，我领导早我一个月入职，也是本地人，定居杭州，以出差的方式到上海和会本地工作。

本地这边的项目经理兼负责人是总部调来的，也是以出差的形式来省会工作。在团队项目上正轨后，项目负责人要回总部，因此需要聘任新的项目经理来接任。公司用人要求（偏向在一线城市有工作经验的）以及互联网项目经理人才少等原因招聘持续了半年之久，最后终是招来了一个在职硕士、非纯互联网行业、有一线城市工作经验的候选人作为项目经理的培养对象。

我和她不愉快的故事也由此开始了。

1、工作交接初留隐患。因本地团队才成立不久，人员配置还不完善。原项目经理身兼数职，因此我还负责了部分项目管理工作，与上海团队、总部进行沟通协作。新项目经理入职后，我也负责她熟悉项目流程、了解业务一职，给了她1月的时间去熟悉和了解。在这过程中她用上下属的姿态进行交流，这种行为是有些冒犯到我的；但我只是在心里不爽，打算把项目这块的工作交给她后各司其职即可。

2、分工不清引爆战雷。新迭代时项目经理完全放手由她全权负责。本以为一月之后团队能按照预期那样，专人专职正常运转；结果在迭代时她无从下手，甚至连工作内容都分不清楚。我们都很怀疑这是什么招数，她真的信誓旦旦说过，所有业务她都了解了的。而且也很努力，最早到最晚走，加班到9、10点（我们加班是需要申请的）。至此，对她的能力表示怀疑，也想不明白为啥是这样。在新迭代中，我也给她承担了多方沟通协作的工作，本身之前也做了不会有太多怨气，但是她把这种状况看做了本职，除了找我问进度、解决问题还来指导我的产品工作，真的惹毛了我。我的解决方式是：只做本职工作。

3、战火升级。起因：我们团队需要在年前上线外卖小程序，原项目经理已经给老板定好了deadline。她接手时，项目是正常开发中的，但上线时间临近过年，同事都选择提前回家。在前一日的晨会上开发反馈购物车逻辑复杂进度受阻有延迟风险，并把相干解决方案给到。而我却在回家的途中接到她的电话，她需要我确认延迟是因为产品问题导致的，在这通电话后我才知道老板问项目延期的原因，她需要给个说明，所以她挨个把开发问了一遍原因，最后问到我这里。

我们的信息传到关系是：

最后我领导这边收到的反馈是因为需求问题导致延期。幸好的是，整个进度以及相关问题我早以告知我领导，而原项目经理以及上海团队那边我没有去说明，是因为我不能把她的工作做了。

对此我对她有意见已经从工作上升了人的问题。我开始觉得气愤，这人干的都不叫人事。

4、全面爆发。本地团队成立的目的是取代上海团队，有些事情虽没明说但大家都心知肚明。1、新团队刚成立未能全盘掌握所有业务，我们负责的也只是些边缘业务；2、整体迭代节奏上海把控；3、虽是平级公司，但上海一直压制着这边。当新项目经理接手工作后，原本倾斜的趋势更倾斜了。因为迭代中总是出现各种问题进而就上升到了团队问题，结论就是当前团队不可能顶替上海，间接地我们上海就成为了汇报对象。

• 对内流程她不清楚，出现问题不能及时解决。基本根据问题的字眼去找相关人员处理，比如：问题中含有产品问题一定是到我这边。
• 对外合作更是拉跨。在对移动以及建行的合作当中，她做的最多的工作就是催开发估时、在群里艾特我方人员。
• 晨会上最开始会解决开发遇到的阻塞，再后来有问题都不在晨会说了
• 她跟每个人都发生过争吵，甚至是每天都没发生，原因也是她分不清楚问题
• 我们之前产生过无数次真吵，坦白说我对她是有不认可的。所以在她的转正评估表中，我不建议转正。

为此，上海项目经理特地过来解决我和她之前的问题。我对他此行的背景是不了解的，在上海项目经理到来后，我才从我领导的处听说，我在上海项目和cto的眼中是不好沟通和协作的。项目经理把所有人约谈了一遍，其中一个问题就是对我和她的评价。最后到我谈话的时候，一是问了我存在的问题；二是告诉我在所有人的问话中，我的评价高，她的评价低。三是项目经理也承认了她对我们的系统以及业务都不熟悉，再给她一个月时间，去把所有业务弄清楚。她延迟一个月转正，并且由上海项目经理亲自带她。

但最后也出现了一个问题是，上海的项目经理觉得我们工作中讲人情关系，我的评价高是因为我跟大家关系好。我产生了连带情绪，对上海项目经理我也是不屑的。

5、缓冲期。上海项目经理在离开时把我叫到一起，希望我俩能好好合作。我当时回复的是："分工明确，各司其职。"这一次的解决中并没有淡化我们之间的矛盾。反而是把产品和项目的界限划分的更清。从战队上来看就是她跟上海的项目经理战一对，我自己站一对。在他们眼中是我跟团队是一伙的，我们联合排斥她。我当时的态度也很摆烂，我甚至拿到了其他的offer。我也在犹豫着要不要走。我俩之间的矛盾我领导也是知晓的，上海项目经理走后，他也找我谈了一次话。我领导说了一句："希望我去包容能量比我低的人，我做的东西他都看在眼里。现在确实没有合适的人代替，让我把这个当作一个修炼的机会，成为一个能量高的人"。跟我领导谈话是我工作中第二次哭，就是委屈的哭；我本身是要强的人，那一瞬间是感觉很委屈，有人能懂。总之在跟我领导谈完后，我心态发生了很大的转变，不会再因为跟她的工作对接产生坏情绪。

6、降温期。工作正常在进行，但争吵依旧在继续。我没有在其中之列，我也有黑暗心理在作祟：有争吵证明不是我在针对她，而是她真的不行。我依旧担任部分项目经理的活。我们的沟通也仅限于工作。与她接触少确实能让我工作开心一些。

7、和平期。渐渐地没有争吵了，不是说合作关系改善了，而是大家都问题都有了统一的认知，出现问题就自己解决问题，解决不了的各组长以及我会商议出一个方案再通过她去向上解决。只需要她去承上启下就好了，其他的交由我们来。

8、结局。没有续签，从团队内竞聘了一个项目经理。我没有参选，我跟我领导的想法都是产品经理先把产品做好。上海团队只保留核心成员，开发重心全部转移至本地。我也因在过去1年中主动担任项目工作、推进项目顺利进行得到了加薪。

回顾这整件事的起落，我确实有很多做的不如意的地方：

1、带着情绪解决问题。在情绪上头时候解决问题，尽管问题解决，但坏影响已产生。

2、放弃向上管理。我们相处的不和谐，双方都存在问题，我从未对上海项目这些的解释过，虽然他也不属于我的上级。让问题存在甚至产生刻板印象。

3、能量低。现在的我看那是我是真的幼稚，解决问题的办法有很多种，我选择了最蠢的一种。

可取之处：

1、没有冲动做选择。我没有在极度郁闷、情绪很坏的情况下选择离职，而是选择最笨的办法解决问题。

2、及时止损。我能及时调整心态

其实我跟她之间的触碰有很多处理方式既能体现我的高情商又能坐收名和利，我选择的是硬刚。现在看当时的我很可笑，我当时的做法就是当时的工作准则，时过境迁，心态转变，同样的问题产生新的认知，我想这就是成长。