你会因为跟同事相处不愉快而离职吗？我动过念头最后是她走

你会因为跟同事相处不愉快而选择离职吗？评论区蹲一拨回复。

我是在工作的第4年跟一位同事相处的十分不愉快。严重地说我很讨厌她，讨厌到希望她能离我要多远就多远，最好是不要在一起工作。

在工作的第4年遇到这种情况是我从未经历的。那时的我因为这些不愉快的经历伤肝痛肺、情绪失控、负能量爆棚、内分泌失调；我感觉我像个火炮一样，她随便一句话或行为就能把我点着，我就一直深陷在气愤的情绪中，我所有的情绪又全都表现在脸上，全身都写着不开心。

现在回想起这段经历我感觉非常的可怕，4年工作经验的我真是无比幼稚，对同事间的不愉快处理的非常低级。

但经历使人成长，经历过这件事我情绪更加稳定、心态更加平和，能从容去处理工作的事宜。

下面就一起来看我这段糟糕的经历吧~

背景

回乡发展后，我就职一家本地生活服务互联网公司。公司总部在4、5线城市，研发团队在上海，计划在省会成立技术团队把开发慢慢转移到本省。我加入公司后，我们与上海团队成为了兄弟团队、半独立共同协作。半独立是因为CTO在上海，技术部分由CTO统筹，项目部分由两边的项目经理进行管理，产品部分由我领导统一管理，我领导早我一个月入职，也是本地人，定居杭州，以出差的方式到上海和会本地工作。

本地这边的项目经理兼负责人是总部调来的，也是以出差的形式来省会工作。在团队项目上正轨后，项目负责人要回总部，因此需要聘任新的项目经理来接任。公司用人要求（偏向在一线城市有工作经验的）以及互联网项目经理人才少等原因招聘持续了半年之久，最后终是招来了一个在职硕士、非纯互联网行业、有一线城市工作经验的候选人作为项目经理的培养对象。

我和她不愉快的故事也由此开始了。

不愉快的相处经历

1、工作交接初留隐患。因本地团队才成立不久，人员配置还不完善。原项目经理身兼数职，因此我还负责了部分项目管理工作，与上海团队、总部进行沟通协作。新项目经理入职后，我也负责她熟悉项目流程、了解业务一职，给了她1月的时间去熟悉和了解。在这过程中她用上下属的姿态进行交流，这种行为是有些冒犯到我的；但我只是在心里不爽，打算把项目这块的工作交给她后各司其职即可。

2、分工不清引爆战雷。新迭代时项目经理完全放手由她全权负责。本以为一月之后团队能按照预期那样，专人专职正常运转；结果在迭代时她无从下手，甚至连工作内容都分不清楚。我们都很怀疑这是什么招数，她真的信誓旦旦说过，所有业务她都了解了的。而且也很努力，最早到最晚走，加班到9、10点（我们加班是需要申请的）。至此，对她的能力表示怀疑，也想不明白为啥是这样。在新迭代中，我也给她承担了多方沟通协作的工作，本身之前也做了不会有太多怨气，但是她把这种状况看做了本职，除了找我问进度、解决问题还来指导我的产品工作，真的惹毛了我。我的解决方式是：只做本职工作。

3、战火升级。起因：我们团队需要在年前上线外卖小程序，原项目经理已经给老板定好了deadline。她接手时，项目是正常开发中的，但上线时间临近过年，同事都选择提前回家。在前一日的晨会上开发反馈购物车逻辑复杂进度受阻有延迟风险，并把相干解决方案给到。而我却在回家的途中接到她的电话，她需要我确认延迟是因为产品问题导致的，在这通电话后我才知道老板问项目延期的原因，她需要给个说明，所以她挨个把开发问了一遍原因，最后问到我这里。

我们的信息传到关系是：

最后我领导这边收到的反馈是因为需求问题导致延期。幸好的是，整个进度以及相关问题我早以告知我领导，而原项目经理以及上海团队那边我没有去说明，是因为我不能把她的工作做了。

对此我对她有意见已经从工作上升了人的问题。我开始觉得气愤，这人干的都不叫人事。

4、全面爆发。本地团队成立的目的是取代上海团队，有些事情虽没明说但大家都心知肚明。1、新团队刚成立未能全盘掌握所有业务，我们负责的也只是些边缘业务；2、整体迭代节奏上海把控；3、虽是平级公司，但上海一直压制着这边。当新项目经理接手工作后，原本倾斜的趋势更倾斜了。因为迭代中总是出现各种问题进而就上升到了团队问题，结论就是当前团队不可能顶替上海，间接地我们上海就成为了汇报对象。

对内流程她不清楚，出现问题不能及时解决。基本根据问题的字眼去找相关人员处理，比如：问题中含有产品问题一定是到我这边。
对外合作更是拉跨。在对移动以及建行的合作当中，她做的最多的工作就是催开发估时、在群里艾特我方人员。
晨会上最开始会解决开发遇到的阻塞，再后来有问题都不在晨会说了
她跟每个人都发生过争吵，甚至是每天都没发生，原因也是她分不清楚问题
我们之前产生过无数次真吵，坦白说我对她是有不认可的。所以在她的转正评估表中，我不建议转正。

为此，上海项目经理特地过来解决我和她之前的问题。我对他此行的背景是不了解的，在上海项目经理到来后，我才从我领导的处听说，我在上海项目和cto的眼中是不好沟通和协作的。项目经理把所有人约谈了一遍，其中一个问题就是对我和她的评价。最后到我谈话的时候，一是问了我存在的问题；二是告诉我在所有人的问话中，我的评价高，她的评价低。三是项目经理也承认了她对我们的系统以及业务都不熟悉，再给她一个月时间，去把所有业务弄清楚。她延迟一个月转正，并且由上海项目经理亲自带她。

但最后也出现了一个问题是，上海的项目经理觉得我们工作中讲人情关系，我的评价高是因为我跟大家关系好。我产生了连带情绪，对上海项目经理我也是不屑的。

5、缓冲期。上海项目经理在离开时把我叫到一起，希望我俩能好好合作。我当时回复的是："分工明确，各司其职。"这一次的解决中并没有淡化我们之间的矛盾。反而是把产品和项目的界限划分的更清。从战队上来看就是她跟上海的项目经理战一对，我自己站一对。在他们眼中是我跟团队是一伙的，我们联合排斥她。我当时的态度也很摆烂，我甚至拿到了其他的offer。我也在犹豫着要不要走。我俩之间的矛盾我领导也是知晓的，上海项目经理走后，他也找我谈了一次话。我领导说了一句："希望我去包容能量比我低的人，我做的东西他都看在眼里。现在确实没有合适的人代替，让我把这个当作一个修炼的机会，成为一个能量高的人"。跟我领导谈话是我工作中第二次哭，就是委屈的哭；我本身是要强的人，那一瞬间是感觉很委屈，有人能懂。总之在跟我领导谈完后，我心态发生了很大的转变，不会再因为跟她的工作对接产生坏情绪。

6、降温期。工作正常在进行，但争吵依旧在继续。我没有在其中之列，我也有黑暗心理在作祟：有争吵证明不是我在针对她，而是她真的不行。我依旧担任部分项目经理的活。我们的沟通也仅限于工作。与她接触少确实能让我工作开心一些。

7、和平期。渐渐地没有争吵了，不是说合作关系改善了，而是大家都问题都有了统一的认知，出现问题就自己解决问题，解决不了的各组长以及我会商议出一个方案再通过她去向上解决。只需要她去承上启下就好了，其他的交由我们来。

8、结局。没有续签，从团队内竞聘了一个项目经理。我没有参选，我跟我领导的想法都是产品经理先把产品做好。上海团队只保留核心成员，开发重心全部转移至本地。我也因在过去1年中主动担任项目工作、推进项目顺利进行得到了加薪。