对于刚升部门经理来说，这是个很普遍存在的问题，我们当年也会遇到，因为这时候就像是刚成年，并不是所有的心智也都跟着脱去了稚气，容易存在对自己岗位角色转换的认知错位。

如果你还以自己为员工的角度看待这个问题，一个能力强的老员工不配合自己的工作。

怎么看都是困难，他能力强，说明对于部门是比较重要的，他是老员工，说明资历老，公司内部的关系也比较门清，软实力和硬实力都比较不过。

但是你现在已经是部门经理，能力再强的员工也是员工，你不能再用员工的思维来思考问题，成为一名优秀管理者的前提是，你能够把队伍打造成一个很有战斗力、执行力的整体，但同时，你又能够通过相互的制衡，让团队不会过渡于依赖某一个人，特别是跟你对立的人。

所以作为管理者，你只有三个选择，要么改变他，要么开除他，要么屏蔽他对于团队的影响（一般是他上面有关系，你短期动不了他，所以这也只是权宜之计，后续还是要持续的弱化他或者送走他）。

首先要明白你有两个武器：1、领导；2、绩效

但是领导最好的方式不是让他直接介入，而是借他的势，毕竟他已经把你提拔成了部门经理，领导为什么会把你提拔成部门经理，而不提拔这个老员工，说明在领导的认知里，你是有能力或者有潜力驾驭好驾驭部门的。而如果你只是简单的跟领导求救，这种“求救”其实本身就是对自己管理能力的否定，你连团队都管不服，领导会不会质疑提拔你做部门经理的决定？（永远是你去理解领导，不要寄希望于领导理解你）

而且领导亲自下场替你修理下属，那还要你干什么？分级管理就没有起到做用，把你提拔起来，就是为了这个部门的事情少管，结果还是他在管。

所以你最应该做的是什么事情？

把坏事变成好事，通过这个事情彰显你的管理能力。（乐观的心态，是成熟管理者很重要的一个要素，不然所有部门的坏情绪和压力其实都是汇聚到你这里的，有时候你得抗的下来）

（一）、还是要让上级知道这个事情，有观众表演才会更有意义，其次后续你要给他差绩效把他赶走，不会让领导觉得很突然，所以你给领导汇报不应该是求救，而是陈述情况，提出你自己的方案，准备怎么合理定位老员工的心理或者工作矛盾点，帮助他持续改善，如果不能改善，也要为了团队和业务动用考核手段。

所有陈述的这一切，都要不带情绪，不能让领导觉得你是出于个人情绪要赶他走，而是真正出于团队和业务的考虑；

（二）、日常跟他的相处过程中，可能他会在你的部门合纵离横来抵触你，也可能说些话怼你，也可能不遵守你的安排等等，记住一点，不要起情绪，这种老员工，其实你越起情绪，他越爽，他所有不守规矩的点，保留好证据。(如果情绪控制不住，告诉自己秋后算总账)

然后你要定位到他为什么有底气敢跟你叫板，你定位清楚原因前，不能盲目下手（要么不出手，出手就要保证手起刀落），通常有这么几种情况：

1、你的位置本来应该是他的，所有他对你情绪比较抵触；

这种情况其实他是一个很危险的存在，因为对于你而言，他始终是一个潜在的威胁和职位的竞争者，所以你永远是要防着他一手的。

a、能力强的老员工，很多时候虽然不会服从你的命令，但是工作完成度还是比较好的，这也是让你的管理陷入囚徒困境的，毕竟虽然你是上级，但实质上你俩都是打工者，这种不信任的竞争关系是延续始终的。

所以这时候，你要人为给他设置障碍，在考核中增加他的工作量，多增加一些细碎、流程化的事情去耗费他的精力，把你的和团队中的一些事务性工作分给他，既能争取到团队成员的支持，拉一波，打一波。

如果他完成了，那么也好，就当是团队增效了，你有更多的精力和时间去领导那里争取更多的活来；如果他完不成，就给他上差绩效，后续再pip（记住，领导只看结果的，只要你团队能够给领导输出更多的价值，领导肯定是优先支持你的，这样他才能节省管理精力）；

b、他就是不服新管理者，有资源、有底气，部门少了他不行；

这种时候，你不能新官上任三把火，因为你其实部门经理的位置并没有坐稳，这时候你反而要避免冲突，先想好怎么降低他在部门的影响力，怎么去找人分化他的资源，把水搅浑，利用客户、资源的再分配，在这个过程中，逐渐弱化他，你就一个方针，先做狗，再做人；

c、他上面有关系；

先不要急，弄清楚关系，如果跟前任领导有联系的话，也可以打听，包括利用好hr或者财务线，行政线，这些人的消息很多时候很灵通；

但是如果他真的有很硬、很近的关系，也不会能力强，还是一名老员工了，所以这方面也不要怕，最好是人不犯我，我不犯人，可以带着一个双赢的方案去沟通，懂的都懂，其实这种人在你部门也不完全是坏事，有时候他也能争取到一些资源，成年人都谈利益的，真正有利益，他为什么要为难你？

当然，如果他本身就是看你不爽，那么也有办法，我这里就不一一列举了，我自己之前比较有效的就是祸水东引，还是要让他膨胀，伺机形成他和上级领导的矛盾，因为这种层面的问题，靠你自己还是比较难解决的，这时候领导的介入就是很有必要。

（三）、作为一个新晋升的部门经理，要有长期规划

这是很多新管理者所不具备的，往往开了人，团队并没有更好，业务和组织架构反而比较震荡。

开人不是目的，目的是为了让自己的管理成本降低，这是很多人不清楚的事情，因为你后续要继续往上晋升，肯定要腾挪出更多的精力和时间去领导那里争取更多的事情来给团队做才行。

包括开人之后的团队梯度配置，差绩效与好绩效的打压与拉拢，团队任务的分配等等。

因为提拔你的永远是领导，而不是具体的事情。

也欢迎观看我的其他回答，管理的路就是一段孤单、焦虑、黑厚的跋涉，但是我们仍然应该保有一点阳光的火种，共勉。

为什么裁员很少听说过裁管理层？