在两年前，第一次从OPPO跳槽Baidu的间隙，学习到了前阿里 P9 技术专家的李老师的书籍和课程：

最怕就是突然读懂以前自己有多荒唐。连夜读完做了下笔记：希望各位刚入职同学的职场道路都能走的更顺些。 

https://mp.weixin.qq.com/s/pWzxrwplfMmV-OBJttO07A?token=913091146&lang=zh_CN

晋升指南-李运华的工作方法论

薪火传 薪火传 2022年12月03日 00:46 四川

这是一篇笔记，记录了学习李运华老师专栏中的核心内容，这位P9沉淀了自己的做事方法论。

尤其对章节21-30印象深刻，其中涉及了目标、执行、总结、汇报和复盘等环节的方法论，弥足珍贵。解答了不少自己在工作方式方法的困惑。

要是工作初期能有如此完善的方法论，工作应该会推进更加顺利，综合能力，尤其是做事成事上，一定比现在更棒。

00开篇词

第 1 部分是晋升体系。

会为你介绍职业等级体系和晋升的流程、原则、逻辑，然后结合自己总结的 COMD 能力评估模型，带你看透不同级别的要求。学完这一部分，你就能理解公司的晋升是怎样运作的，什么样的人可以晋升，怎么做才能更好地晋升。

第 2 部分是职级详解。

会结合 COMD 能力模型，为你详细地解读从 P5 到 P9 每个级别的具体能力要求，以及每个级别晋升的关键点和技巧。学完这一部分，你就能“对号入座”，根据自己的级别做清晰明确的规划，采取更有效的行动来提升晋升的效率。

第 3 部分是晋升技巧。

针对面评中的几个关键步骤，分享了很多实战技巧，包括怎么写 PPT、怎么讲 PPT、怎么回应答辩问题等等。学完这一部分，你就能充分地展现自己的能力，发挥出应有的水平。

第 4 部分是学习方法。

总结了一套系统的学习方法论，涵盖时间管理、任务拆解、技术提升等多个维度，其中有很多我个人独创的理念和技巧。学完这一部分，你不但可以高效地提升能力，而且可以让自己的技能兼具深度、宽度和广度，更容易在晋升答辩的时候打动评委。

第 5 部分是做事方法。

系统地总结了经过大量实践验证的做事方法，涵盖端到端的做事流程，包括定目标、执行、总结、汇报和复盘等环节。学完这一部分，你既能够在平时拿到更好的绩效，又能够在答辩的时候充分展现你的做事水平。

第 6 部分是专项提升。

随着级别的提升，理解业务和管理团队的能力越来越重要，而技术人员恰好缺少这方面的知识和经验。我把自己在业务和管理两大领域的技能和经验积累，提炼成了快速入门的套路。学完这一部分，你能更有效地掌握不同级别所需的业务理解能力，以及 50 人以内团队的管理技巧。

01 | 职级体系：你意识到级别鸿沟了吗？

本科应届生定级一般是 1.2，研究生是 1.3；毕业 1~2 年社招是 2.1~2.2；毕业 3 年及以上社招是 2.2~2.3；从 T3 开始就不能简单地按照工作年限推断了，因为 T3 以上的评级主要看能力和水平

02｜晋升流程：你需要通过多少“关卡”才能晋升？

03 | 晋升原则：什么样的人更容易晋升？

1. 主动原则：主动做事第一条原则是主动原则，主动做事的人，比等着别人安排的人更容易晋升。所以你应该定期或者不定期地主动找主管沟通，交流关于工作任务的想法和意愿，寻求机会；同时，你也要主动找同事沟通，了解更多工作相关信息。
2. 第二条原则是成长原则，一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。所以如果你已经能得心应手地完成现在的任务，就应该主动跳出舒适区，尝试更高难度和更高复杂度的事情；同时，不管事情做好了还是没做好，你都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。
3. 第三条原则是价值原则，有能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。所以，如果你的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。

价值原则：学习为公司产出价值的技能

04 | 晋升逻辑：别人怎么判断你有没有达到晋升要求？

1. 第 1 种是以当前级别的年限为标准。比如同样都是 P6，你在这个级别待了 2 年了，而坐你隔壁的老王已经待了 4 年了，你的主管可能会优先提名老王去晋升。这也是很多人私底下吐槽的“优先保老员工”的现象。
2. 第 2 种是以工作年限为标准。它跟第 1 种有点像，区别在于它看的是总的工作年限，而不只是在当前级别的工作时间。这也有一定的合理性，因为一些社招员工虽然来公司时间不长，但是他们之前就已经积累了很多工作经验，跟新人还是不一样的。
3. 第 3 种是以绩效为标准。简单地说，就是把绩效跟能力直接挂钩，绩效好就可以去申请晋升。这样做最方便，因为绩效结果是明确的。

第一条逻辑：提前做下一级别的事

第二条逻辑：做好当前级别的事

1. 第 1 步，按照晋升原则的指导，在当前级别拿到好的结果，为公司创造价值，同时把当前级别要求的能力提升到精通程度（比如从 P6- 到 P6+），这样你才有机会成为晋升备选人员。
2. 第 2 步，到了精通程度之后，对照下一级别的要求来提升自己的各种能力（比如到了 P6+ 之后，按照 P7- 的要求来提升自己），为可能的晋升机会做好准备。
3. 第 3 步，主动寻找工作机会，尝试做下一个级别事情（比如提升了 P7 的能力之后，找 P7 级别做的事情来做，争取成为负责人，主导事情的推进和落地），继续拿到好的结果，向主管证明你具备下一级的能力。
4. 第 4 步，拿到工作结果之后申请晋升，向评委介绍你做过的事情，展示相关的能力和结果，证明自己具备了下一级别要求的能力。

06 | 职级档次：你现在应该具备的核心能力是什么？

“团队”，包括两种类型：狭义上的团队：组织结构上的行政级别团队，比如 P7 担任的 3～10 人团队的 Team Leader，负责团队管理、团队规划、团队考核和团队建设等管理职责。广义上的团队：为了完成某个目标而成立的虚拟团队（或者说临时团队），比如某个项目投入的人员组成了“项目团队”（由公司立项成立），某个专项任务投入的人员组成了“专项团队”（由管理者安排，比如“研发效能提升工作组”）。

07 | P5提升攻略：怎么快速从学生转变为“打工人”？

1. P5 的核心能力要求是在别人的指导下完成任务，主要提升目标是从学生转变为“打工人”。
2. 技术方面，P5 需要打好基础，学习岗位要求的基础技术。采用“碎片化时间，系统化学习”的方法提高你的技术学习效率。
3. 业务方面，P5 需要熟悉各项业务功能的实现逻辑。对于 2C 业务，你要成为产品的深度用户；对于 2B 业务，你就要多跟客户交流。
4. 管理方面，P5 的重点是熟悉项目流程，避免踩坑。你需要注意学习公司的管理制度。

08 | P6提升攻略：怎么成为独立自主的“项目能手”？

四种评估方法：

1. 拍脑袋法：让团队有经验的人直接拍脑袋想一个工作量数字。
2. 扑克牌法：找 3～5 个人员，每人给一张小纸条，每个人把工作量评估写在纸条上，最后取平均值。
3. 对比法：参考曾经做过的类似的项目，看看之前的项目工作量是多少，然后以此为基础想一个数字。
4. WBS 分解法：把需求拆解为多项小任务，单独评估每个小任务的工作量，然后汇总；评估小任务的工作量的时候可能采取上面方法。从实践经验来看，WBS 分解法的效果是最好的，评估的误差基本上不会超过 20%。

1. P6 的核心能力要求是独立负责端到端的项目任务，主要提升目标是成为独立自主的“项目能手”。
2. 技术方面，P6 需要掌握团队用到的各种技术的“套路”，重点提升技术深度，学习时要避免贪多求全的心态，优先深入学习跟工作内容强相关的技术。
3. 业务方面，P6 需要掌握某类业务相关的所有功能，并深度理解处理逻辑，主要的提升方法是“5W1H8C1D”分析法和竞品分析。
4. 管理方面，P6 需要负责项目子任务推进，包括工作量评估、计划制定和沟通协调等。评估工作量的时候，建议使用 WBS 分解法，先拆解成容易评估的小任务，然后独立评估每项任务，最后汇总。

09 | P7提升攻略：怎么成为让人信服的“团队专家”？

有两种十分常见的错误做法。第一种是直接拷贝大厂的技术。

第二种常见错误是盲目追求新技术。

想要理解业务，你可以从 4 个方面出发，分别是用户特征、用户价值、获客方式和获利方式。

1. 用户特征回答的问题是，我们的用户是谁，换句话说，我们的用户属于哪一类人群。要怎么分类呢？常见的方法有两种，第一种是按照属性来划分，比如学历、收入、年龄和地域等；第二种是按照场景来划分，比如网购、K 歌、旅游、外卖和游戏等。
2. 用户价值回答的问题是，用户为什么要用我们的产品，换句话说，我们产品的好处体现在哪里。它可以体现在能满足用户的某些需求，也体现在跟其他产品比起来有竞争优势。比如电商三巨头淘宝、京东和拼多多，淘宝大而全，京东物流快，拼多多价格便宜。
3. 获客方式回答的问题是，怎么让用户来用我们的产品。用户并不会无缘无故就自动找上门来，我们必须通过宣传把他们给招揽过来。以 2C 业务为例，常见的获客方式有品牌广告、社交推荐、事件营销、SEO、线下地推和红包返利等。
4. 获利方式回答的问题是，我们怎么赚钱。毕竟公司是以赚钱为第一要务的，就算现在不赚钱，也是为了将来能赚更多的钱。常见的获利方式有广告费、会员会费、增值服务、服务费和销售产品等。

10 | P8提升攻略：怎么成为有影响力的“领域专家”？

1. P8 的核心能力要求是指挥多个团队达成目标，主要提升目标是成为有影响力的领域专家。
2. 技术维度上，P8 需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度，可以通过研究开源项目和参加技术大会来拓宽自己的技术宽度，也可以在技术大会上做主题演讲来提升自己的影响力。
3. 业务维度上，P8 需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助自己理解业务整体规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务理解力。
4. 管理维度上，P8 需要负责指挥多个团队，提升自己管理技能的核心是学会抓住三个管理重点：搭建团队梯队，参与目标制定，关注技术演进。

11 | P9提升攻略：怎么成为跨域整合的“业务导演”？

1. P9 的核心能力要求是导演成熟作品，主要提升目标是成为跨领域整合的业务导演。
2. 技术维度上，P9 需要具备跨领域整合的能力，重点提升领域技术广度，可以通过环式学习法来提升自己的技术广度，通过关注和跟进新技术来提升自己的创新能力。
3. 业务维度上，P9 需要规划业务目标，并且需要掌握战略规划相关的技能，指导自己做出好的业务规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务规划能力。
4. 管理维度上，P9 需要负责指挥多个不同领域的团队，除了抓住三个管理重点（搭建团队梯队、参与目标制定、关注技术演进）外，还可以采用授权的方式管理团队，但必须注意，不要把授权变成放羊。

12 | PPT框架：标准的晋升PPT长什么样子？

1. 结构清晰：比如用金字塔原理或思维导图来讲解思路，用时间线模型来讲解发展历程，用架构图来讲解系统，用流程图来讲解业务，用 UML 类图来讲解代码等。
2. 重点突出：在 PPT 上，将核心内容提炼成 3～5 点，让评委能够快速理解你要讲的内容范围。无论是总体上要讲的事项还是每个事项的亮点，都应该遵循这个思路。
3. 与实际讲述内容匹配：你要讲什么，PPT 就配合呈现什么，最忌讳的就是讲的内容和 PPT 内容不相符。

第一部分：自我介绍第一部分是 1～2 页的自我介绍，

1. 包括三块内容：一是基本信息，也就是你的姓名、所在团队和业务、当前级别、申请晋升的级别等信息。通常情况下，我们都是逐级晋升。但也有跨级晋升的情况，这种情况在跨越式职级体系中比较罕见，而在阶梯式职级体系中，同级别内的跨级晋升还是比较常见的，所以你要注明一下。
2. 二是当前职责，也就是你当前主要的职责，比如参与或负责哪块业务、是否带团队、团队规模多大、担任了什么关键岗位（比如项目负责人、系统 owner）等。
3. 三是工作经历，也就是以前在哪里待过，做过哪些重要项目。首先是前公司的经历，格式是：在职时间 / 公司名称 / 最高职位比如：2004～2009 华为技术有限公司 高级软件开发工程师

第二部分：自述材料第二部分是 10～15 页的自述材料，用来向评委展现自己能力。

自述材料总体的写作指导思想就是金字塔原理，围绕“我达到了 xx 级别的要求”这 1 个中心主题，设计 3～5 个核心论据，每个论据分为背景、任务、行动和结果 4 个部分展开。整个结构就像金字塔一样，中心明确，层次分明，逻辑清晰。、

第三部分：辅助内容

1. 一是自我总结，用能力矩阵或者区块的形式，把你的核心能力再提炼总结一下，让评委有一个整体的印象。需要注意的是这里的提炼要和前面讲的内容呼应，不能前面重点讲了某项能力，结果在总结里面看不到了。同时需要注意的是核心能力 3～5 项最合适，不要列出来 10 项核心能力，这样就体现不出“核心”了。
2. 二是发展规划，结合自己的发展目标（比如这次由 P6 晋升 P7 之后，还想继续晋升到 P8）、业务的发展趋势、自己的不足等情况，设定一个综合的发展方向和路径。

13 | PPT写作：怎么写才能展现自己真正的实力？

顶部是中心主题，自述材料的中心主题很明确，就是向评委证明你的能力达到了目标级别的要求。

中间是论据，也就是你用来证明自己的能力确实达到要求的依据，常见的论据包括：你负责或者参与过的项目，你带过的团队，你负责的系统或者业务。

底部是 STAR，也就是 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）4 个部分。

技巧一：把 PPT 当成提词器

一方面是提示你自己，这一页 PPT 应该讲哪几个关键点，至于具体的详细内容，不用放上去，只需要从你的嘴说出来就行了。另一方面也是提示评委，告诉他们你将要讲什么，这样评委就能够快速收集自己头脑中跟这些内容相关的知识、技能和经验，一边听你讲，一边理解并形成初步判断。

技巧二：围绕能力要求提炼论据

论据可以分为两类。第一类是核心论据，和目标级别的能力要求强相关，并且能够让评委眼前一亮，一般需要提炼 3～5 项。

第二类是辅助论据，从侧面说明你的能力，起到锦上添花的作用，不用太多，只要 1～3 项就行。

技巧三：用 STAR 方法来描述论据

1. 写作技巧主要有三个，一是把 PPT 当成提词器，二是围绕目标级别的能力要求提炼论据，三是用 STAR 方法来描述论据。
2. 和能力要求强相关的核心论据要提炼 3～5 项，侧面说明能力的辅助论据提炼 1～3 项，每项论据一般不超过 3 页，特别牛逼的论据也不要超过 5 页。
3. STAR 的结果部分要做量化评估，通过数据来呈现，需要遵循的原则有三个，一是先有基数后有比例，二是用绝对值而不是相对值，三是将数值转换为“钱”。
4. 特殊情况灵活处理，牢记一点，自述材料的中心主题是向评委证明你的能力达到了目标级别的要求。

14 | PPT讲解：怎么讲才能让评委印象深刻？

经验一：做一个演讲者，而不是一台复读机

经验二：有效页 1～3 分钟，总时间 20～30 分钟

经验三：自述讲 What，答辩讲 Why

经验四：无论多忙都要安排模拟面评

内部模拟面评有三个好处：首先，你可以感受到面评的氛围，提前适应压力，等到了真正进行面评的时候就不会那么紧张了。其次，内部高级别人员曾经参加过晋升，甚至可能担任过评委，知道评委可能会关注哪些点，能够帮助你提前发现遗漏和疏忽的地方。最后，你也可以通过模拟面评发现 PPT 或者讲述内容中的一些错误。

15 | 答辩技巧：回答评委提问有哪些技巧？

技巧 1：明确问题类型，回答关键内容

误区：

一是急于回答，评委提问话音未落，你就赶紧开始回答，以为这样可以体现出自己在这方面了解得很清楚。

二是越多越好，评委随便问个问题，你都要说好几分钟，甚至非要等到评委打断才能收住。

技巧 2：答不上来就想办法回到熟悉的领域

遇到不会的问题，正确的做法是，不要编、不要蒙，老老实实承认不会，然后引导评委关注自己其他的技能，回到自己熟悉的领域。因为晋升的时候，你根本不用着证明自己全知全能，只要向评委展示出你的核心能力就够了。

比如你可以说：“抱歉，这部分我没有深入研究，但是我在 XX 技术上花费了比较多的时间，进行了深入的研究。”

技巧 3：发生争执就及时终止话题

和技巧 2 不同的是，这里尽量不要引导说“我对 XX 技术有深入的研究”，避免跟你争执的评委为了面子，抓住下一个问题继续穷追猛打。

1. 不要急于回答问题，也不要长篇大论，先想清楚问题类型，然后回答到点子上，这才是最有效的。
2. What 类问题关注结果，需要回答“做了什么事情 + 拿到什么结果”，时间在 30 秒以内；
3. How 类问题关注过程，需要回答“做事情的方法 + 实施的步骤”，时间 1～2 分钟。
4. Why 类问题关注原因，需要回答“技术原理 + 思考过程”，时间 1～2 分钟。
5. 答不上来的问题不要编，直接承认不会，然后引导评委回到你熟悉的领域来提问。
6. 跟评委发生争执的时候尽快“认怂”，及时终止话题，千万不要继续吵下去。

16 | 导学：你应该掌握哪些学习方法？

18 | 三段分解法：怎么利用10000小时成为大牛？

1. 第一段是分解等级，参考专业领域的等级划分标准或公司的职级体系，在当前状态和大牛之间划分出 3～5 个中间等级，把 10 年的宏大目标分解成 2～3 年的一段目标。
2. 第二段是分解技能，参考 COMD 能力模型和招聘网站的职位描述，整理下一个等级的技能需求，列出自己需要重点提升的 3～5 个技能点，把 2～3 年的一段目标分解成 6 个月左右的二段目标。
3. 第三段是分解行动，参考同行在网上发布的经验和朋友的建议，确定提升单项技能的 3～5 个具体行动，把 6 个月左右的二段目标分解成 1～2 个月的三段目标。虽然最终执行计划的时候要落实到周，但是制定计划的时候分解到月就行了，这样做的好处是，计划调整起来更加方便灵活。

19 | 链式 & 比较 & 环式学习法：怎么多维度提升技术能力？

链式学习法

1. 链式学习法的步骤链式学习法的第一步，就是要明确一项技术的深度可以分为哪些层。具体来说，就是画出“领域分层图”和“细节分层图”。一开始你可能会觉得画不出来，这恰恰说明你对深度的理解还不够，而尝试画图本身就是一个梳理结构、强化认知的过程。画出了两张图之后，
2. 第二步就是要明确你自己要学到哪一层。学得太浅，达不到提升深度的目的；学得太深，又会耗费太多的时间和精力。以 Netty 网络编程为例，从我自己实践和指导别人的经验来看，领域分层图的 6 层不用都学，大部分人学个 3～5 层就够了；不过细节分层图的 4 层，还是建议你每一层都学。确定学到哪一层之后
3. 第三步就是要明确每一层应该怎么学。在领域分层图中，越往上越偏应用，实际工作中用得越多，越往下越偏原理（包括相关的工具和配置），实际工作中用得越少。所以总的原则是，在上层投入更多时间，更关注细节和熟练使用，在下层投入相对少的时间，更加关注原理和简单应用。

环式学习法：

1. 环式学习法的步骤环式学习法的第一步，就是把闭环画出来。具体的画法是将完整的闭环分为几个关键的环节，然后标出每个环节的关键内容。就拿“用户登录”这个功能环来说，它可以分为前端、客户端、网络层、机房入口、Nginx、用户中心、安全中心和数据中心，总共 8 个环节；每个环节又会涉及不同的技术，比如客户端涉及 JsBridge 和 OkHttp，用户中心涉及微服务、MySQL 和 Redis 等，总共涉及的技术有 18 项。通过这么一个简单的功能环，你就可以看出技术广度的边界和范围；而且这些技术都是业务上实际用到的，你完全不用担心自己是没有目的地乱学。
2. 环式学习法第二步，就是由近及远，逐步攻克闭环上的各个节点。就算是同一个闭环，不同领域的人学习顺序也是不同的。还是以用户登录这个功能环为例，前端的人先需要学客户端的 JsBridge 和 OkHttp 等知识，然后再去学服务端相关的知识；而服务端用户中心的人，需要先学 Nginx 和安全中心相关的知识，之后再逐步扩展到客户端和前端。

20 | Play & Teach：怎么摆脱“从入门到忘记”的学习困境？

Play 学习法：

What I hear, I forget. What I see, I remember. What I do, I understand.

Play 学习法是通过模拟实践中的场景进行训练。Play 学习法的步骤包括：

1. 按照链式学习法的方式学习某项技术；
2. 列举常见的场景，搭建模拟场景；在模拟场景进行测试、体验和练习。
3. Play 学习法的独特优势在于，可以模拟各种在实践工作中很难出现、但只要出现就可能导致故障的场景。

Teach 学习法

To learn，read. To know，write. To master，teach.教学相长。

Teach 学习法是通过教别人来提升自己。Teach 学习法包括两种形式，写作和培训。

1. 写作有助于系统地整理技术体系和了解细节。培训具备写作的优点之外，还能够强迫你去思考跟主题有关的各种信息和可能的问题，促进你对培训内容的理解，锻炼你的临场反应能力，为晋升答辩积累现场经验。这是什么意思？这样说对么？这里要给别人讲么？为什么要这么说？怎么样才能表达清楚？
2. 培训，培训的时间是有限的，有现场压力，听众可能会提出各种意想不到的问题，所以培训对你的能力要求更高，但是锻炼效果也更好。

21 | 导学：你应该掌握哪些做事方法？

事前规划

OKR 规划法：英特尔提出、谷歌发扬光大的方法，通过合理地设定目标和分解关键成果来弥补 KPI 的缺陷，用于制定工作规划。OKR 规划不同于传统 KPI 规划，更加注重聚焦和逻辑，你可以理解为“OKR 方法教你如何制定牛逼的 KPI”。

事中执行

1. 3C 方案设计法：我原创的方法，通过制定多个备选方案来系统地分析事情相关的方方面面，避免思维狭隘，用于设计合理的落地方案。
2. PDCA 执行法：美国人提出、日本人发扬光大的方法，通过四个环节的循环来把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地，用于推进事情的执行。
3. 5W 根因分析法：丰田集团提出的方法，又叫“丰田五问法”，通过五个为什么来深挖问题本质，用于分析根本原因。
4. 5S 问题处理法：我原创的方法，通过五个步骤来解决问题，化“危”为“机”，用于系统地处理问题。

事后总结

1. 4D 总结法：我原创的方法，通过四个维度来整理做事的收获，能够帮助你在完成任务后进一步全方位地提升自己的能力，用于事后总结。
2. 金字塔汇报法：我参考麦肯锡的金字塔原理所提出的方法，通过遵循四个原则来展示工作成果，从而更容易获得高级别管理人员的认可，用于事后汇报。
3. 四线复盘法：原创的方法，通过四个角度来复盘重大问题，达到公平公正的处理效果，避免背锅和甩锅，用于重大问题发生后的复盘改进。

22 | OKR的优势：为什么要用OKR来取代KPI做团队规划？

KPI 让我们正确地做事，OKR 让我们做正确的事

1. KPI 的缺点有两方面，一是只适合标准化的、目标稳定的工作，二是会给团队带来不好的风气，比如故意定低指标、只顾短期效益、一切只看指标、工作和考核本末倒置等。
2. 技术团队的 TL 做团队规划有 3 个常见做法：解决问题、优化性能和引入新技术，但是因为没有结合业务目标，价值很难体现。
3. OKR 规划法关注业务目标，可以根据实际情况及时调整，更适合快速发展的行业。
4. OKR 是一种牛逼的 KPI 制定方法，KPI 是 KR 的一种形式。当你先明确业务目标，再根据环境变化和业务发展进行取舍，才能制定出合理的 KPI。

23 | OKR规划法：Team Leader 怎么做团队规划？

1. OKR 规划的第一个阶段是 P9/P10 级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），在分解关键成果（KR）。
2. OKR 规划的第二个阶段是 P7/P8 级别的 Team Leader 针对专业团队做团队规划，先对齐业务 OKR，再补充专业 OKR。
3. 聚焦是 OKR 的第一核心理念，对齐是 OKR 的第二核心理念，它们也是 OKR 和 KPI 在做法上的核心区别。

24 | 3C方案设计法：怎么让你的方案有理有据？

3C 方案设计法要怎么设计呢？我总结出了一个 3C 方案设计法，也就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案，然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。这里的 C 代表 Choice，选择。

实例：

1. 3C 方案设计法就是每次做事的时候都至少设计 3 个方案，然后选择最优的 1 个或者几个方案去执行。
2. 3C 方案设计法分为三个阶段，预研阶段设计出 3～5 个备选方案，讨论阶段把备选方案向上级汇报或给其他人评审，决策阶段选出最终的方案。
3. 3C 方案设计法的好处包括：帮助系统地梳理一个领域；对每个方案理解得更全面；发现最初的方案和决策标准的问题；提升整体流程和整个团队的工作效率等。评委在晋升答辩时喜欢问为什么，是为了甄别你把事情做好的原因。按照 3C 方案设计法来做事，就能在平时的工作中逐步积累，提前想好评委问题的答案。

25 | PDCA执行法：怎么推动落地才能“步步为赢”？

PDCA 执行法所谓 PDCA 执行法，就是把事情的执行过程分成四个环节：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），从而把控执行过程，保证具体事项高效高质地落地。

计划环节技巧：

1. 处理紧急的事情要长短结合
2. 重要但不紧急的事情拆分多个小项目
3. 学会利用上级的力量来协调资源

执行（Do）

1. 根据情况采取相应的管理风格，包括独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式等
2. 做好信息同步，

很多人都有的一个坏毛病就是，收到了上级的任务后就只知道埋头干活，只要上级不来问，自己就不说，甚至出了问题都不上报，期望自己搞定，不要打扰上级。，正确的做法是，及时同步信息。根据信息的不同，同步的方式也有差异：对于问题相关的信息，必须立即同步，在问题发生的第一时间、问题取得和得到解决的时候都要及时汇报，不要等到解决完了再汇报，更不要以为自己把问题搞定了就可以当作什么事情都没发生。对于任务相关的信息，可以定期同步，比如通过周报、双周报或月报的形式来汇报就可以了。如果有里程碑的事件，也需要及时同步。

检查（Check）

1. 对照计划来检查实际执行结果，明确哪些符合预期、哪些不达预期、哪些超出预期以及存在什么问题
2. 使用 5W 分析问题根因

行动（Act）

1. 做好总结汇报
2. 每次最多挑选 3 个改进点落实到流程

26 | 5W根因分析法：怎么找准问题源头才能治标又治本？

1. 5W 根因分析法就是通过追问 5 个为什么来分析问题的根本原因，从而得到彻底的解决方案。
2. 5W 根因分析法起源于生产过程的问题原因分析，但也可以应用于业务分析、技术学习和管理改进等场景。
3. 使用 5W 根因分析法时要注意：首先要明确问题本身；问题数量不是关键，找到根本原因才是关键；避免变成大型“撕逼”现场。

27 | 5S问题处理法：怎么应对问题才能转危为机？

明确问题（Specify）、拆解问题（Split）、定位问题（Seek）、解决问题（Solve）和落地行动（Sort），从而化危为机。

处理问题时容易犯的 5 个错误是：（1）问题本身都没有明确定义，就直接开始采取行动；（2）把自己当成拯救世界的超级英雄，期望可以一个人搞定所有的事情；（3）没有找到根本原因的情况下，就急于给出解决方案；（4）思维比较局限，只做了一个方案提交给上级；（5）做事没有重点和优先级，眉毛胡子一把抓。

28 | 4D总结法：怎么展示你的工作亮点？

你认为这个结果怎么样？你怎么评价这个结果？为什么你认为这个结果不好？为什么你的方法挺好但是结果不好？你从这个结果得到什么经验和教训？

大部分人在这个环节的表现都很一般，常见的误区有：

1. 讲的贡献是团队的总贡献，没有讲清楚自己对结果的贡献，或者拔高了自己对结果的贡献。
2. 只讲自己的做事方法多么高大上，却不提最终的效果，比如说自己引入了某某算法，但却不说到底带来了什么好处。
3. 虽然提了一下效果，但都是比较虚的描述，比如高可用、高性能、用户转化率大大提升之类的话，评委听完也不知道到底有多高、有多大提升。
4. 虽然描述效果的时候列出了数据（能列出数据已经超出了 60% 的人了），但仅仅是把从产品经理和运营经理那里要的数据贴过来，对于数据没有自己的理解和判断，评委针对数据问的问题都答不上来。

29 | 金字塔汇报法：怎么汇报才能让领导认可你的成果？

1. 金字塔汇报法的核心思想是：任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可由 3～7 个论点支持，每个论点可以由 3～7 个论据支撑。
2. 金字塔汇报法基于金字塔原理，包括 4 条基本原则：结论先行，自顶向下，归类分组和逻辑递进。
3. 金字塔汇报法的标准汇报内容包括 4 个部分：总体结论，具体分析，关键事项和总结改进。
4. 关键事项一般使用全局大图、演进路径和时间轴等技巧来汇报。

30 | 四线复盘法：怎么避免成为背锅侠？

问题复盘的内容涵盖事实、分析、定责和改进4 个部分，一次成功的问题复盘需要达成以下 4 个目标：

1. 讲清楚事实：事实是复盘的基础，如果连事实都没有讲清楚就开始分析、定责和改进，无异于搭建空中楼阁，做得再漂亮也是没有意义的。
2. 全面且深入地分析：首先需要保证没有遗漏问题，其次需要深入分析问题根因，否则以后问题还是会以其他方式反复出现。
3. 得出让各方心服口服的定责结论：需要有明确的定责标准，避免拍脑袋定责，或者按照级别和关系来定责。
4. 制定可以落地的改进措施：避免提出一些虚头巴脑的措施，看起来高大上，实际上却不知道怎么落地，后续也无法跟踪。

案例：线上商城

责任链

改进线

31 | 导学：为什么业务和管理是晋升高级别的基石？

1. 技术人员懂业务的好处在于，可以更好地理解需求、设计方案和做团队规划，从而创造出更好的价值；懂管理的好处在于可以整合团队的力量，让团队突破单个个体的上限，从而创造出更大的价值。
2. 提升业务能力的方法包括 5W1H8C1D 分析法、AARRR 漏斗模型和宝洁战略模型等。
3. 提升管理能力的思维框架包括管理四象限和管理五模式。

为什么要懂业务？

1. 更好地理解需求
2. 更好地设计方案
3. 更好地做团队规划

怎么提升业务能力？

1. P5/P6 的要求的范围是业务功能，你需要熟悉自己的系统（比如交易中心的订单管理子系统）提供的功能，相关功能的作用和实际的业务数据等。
2. P7/P8 的要求的范围是业务领域，你需要熟悉业务端到端的流程（比如某次秒杀活动），整体业务的作用，实际的业务数据，业务的发展历史，业务经验和教训以及理解每年的业务规划和总结等。
3. P8+/P9 要求的范围是业务战略，你需要熟悉行业情况（比如淘宝、拼多多、京东的电商直播业务），竞争对手情况，可能的业务方向，行业的发展趋势和动向等，制定或参与制定业务规划。

怎么提升管理能力？

1. 第一，管理技能积累不多。
2. 第二，管理知识的多样性。
3. 第三，管理的不确定性。

管理四象限

管理五模式

《定位》、《疯传》、《增长黑客》白皮版、《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》、《创新者的窘境》

32 | 5W1H8C1D分析法：P5/P6怎么理解业务功能？

对于业务需求总结了 8 个 C：

1. 性能（Performance）性能是指系统提供相应服务的效率，一般包括响应时间和吞吐量，是很多系统架构设计的关键约束条件之一。比如同样是提供信息给用户浏览的 Web 网站，一个日访问量 1 万，一个日访问量 10 亿，它们的设计是完全不一样的。
2. 成本（Cost）成本是指为了实现系统而需要付出的代价，也是很多系统架构设计的关键约束之一。比如客户只愿意出 100 万来买这个系统，最后我们却设计了一个耗费 1000 万的系统，要么客户不愿买，要么我们自己亏损降价。无论哪种结果，最后都是我们赔本。
3. 时间（Time）时间是指客户要求的交付时间，它会影响项目的进度安排，从而会影响项目的设计方案。比如一个项目的交付时间很紧，那么系统设计可能就不能太复杂或者太庞大。
4. 技术（Technology）技术是指客户指定的技术。比如客户现在用的都是 Windows 的机器，那么就可能要求我们基于 Windows 平台开发。
5. 可靠性（Reliability）可靠性是指系统长时间正确运行的能力。比如出于法律法规或行业统一标准，银行、证券和电信这些公司对宕机时间有严格的要求。
6. 安全性（Security）安全性是指对信息安全的保护能力。比如涉及到钱、身份证号和社会保险号等隐私信息的需求，在这方面的要求很高。
7. 合规性（Compliance）合规性是指满足各种行业标准、法律法规、规范等，比如 3C、SOX、3GPP、ITUT 等。尤其是对于金融类相关的业务来说，政府监管要求和法规要求是非常严格的。
8. 兼容性（Compatibility）兼容性是指我们提供给客户的系统与客户其它已有的系统兼容的能力。这个约束主要在 2B 领域比较常见。特别是在大企业、大公司中，多个系统都是互相交互、互相配合的。新的系统必须能够和已有的系统配合，否则将无法运行。

33 | AARRR漏斗模型：P7/P8怎么掌握业务领域？

1. P7/P8 级别在业务方面的要求主要是掌握业务领域，可以通过 AARRR 漏斗模型快速入门，以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。
2. AARRR 漏斗模型包括 5 个环节，分别是获取、激活、留存、收益和推荐。
3. 技术人员按照 4 个关键点来学习和使用 AARRR 漏斗模型就行了，它们分别是掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点，掌握核心业务的漏斗数据，掌握当前团队做的业务的详细漏斗数据，对比竞争对手的漏斗。
4. 漏斗数据获取渠道包括业务内的各种统计分析平台，公司内部的业务总结会议和规划会议，行业分析、第三方的行业分析和上市公司的财报，以及产品运营人员等。

34 | 宝洁战略模型：P8+/P9怎么看懂业务战略？

定位和策略

1. 为什么选择某个定位
2. 为什么采取当前的策略竞争
3. 对手的定位竞
4. 争对手的策略
5. 策略的执行效果

组织

1. 专项团队：针对特定目标成立的虚拟团队，在一段时间内聚焦某个目标，比如“性能优化团队”和“用户体验改进团队”等。
2. 横向团队：团队按照领域来划分，支撑多个业务，比如“Android 团队”和“前端团队”等。
3. 纵向团队：团队按照业务来划分，可能包含多个技术领域的人员，比如某个商家的业务团队可以划分为“拼多多业务团队”和“淘宝业务团队”等。
4. 负责人制：指定某件事情的负责人，授权负责人处理某一方面的事情。

35 | 管理四象限：小白要怎么快速入门带团队？

管事管事包括三个部分，

1. 团队规划、团队执行和团队汇报。1. 团队规划团队规划是指，制定团队一定周期内的目标和主要事项。通常情况下，P9 以下的管理者需要基于上级管理者的规划以及团队自己的情况，制定半年或者一年规划。这对于新晋管理者来说是最大的一项挑战，具体规划方法可以参考第 23 讲的 OKR 规划法。
2. 团队执行团队执行是指，将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。有的事项需要管理者亲自执行，有的需要安排骨干人员执行，但不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人。具体执行方法可以参考第 24 讲的 3C 方案设计法和第 25 讲的 PDCA 执行法。
3. 团队汇报团队汇报是指，归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。

管人管人包括三个部分：团队构建、团队运作和团队考核。

1. 团队构建团队构建是指，如何打造符合业务发展需要的团队。
2. 团队运作团队运作是指，通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。
3. 团队考核团队考核是指，确定每个团队成员的绩效。

理事包括三个部分，风险管理、问题处理和资源协调。

1. 风险管理风险管理是指，提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。
2. 问题处理问题处理是指，解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等
3. 资源协调资源协调是指，申请各种团队需要的资源，比如申请多几台手机用于测试，申请新的服务器搭建环境，申请外包来临时支援项目等。

理人

1. 团队建设团队建设是指，通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
2. 团队培养团队培养是指，通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。
3. 团队激励团队激励是指，激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。

常见的培养手段有以下 4 种：

1. 定向自主学习：管理者指定学习目标和计划，团队成员自主学习，到了计划的时间后进行检查。这种方式比较适合 P5/P6 成员的培养，比如 TL 指定某几个团队成员在 3 个月内学习设计模式，然后让他们统一给团队做培训或分享。
2. 培训：根据团队需要安排相关培训，包括业务培训、技术培训、晋升培训等。这种方式适合大部分团队成员。
3. 以战代练：通过带着成员做或者授权成员负责某个事项，让对方在做事情的过程中边做边学，以战代练。这种方式适合培养团队核心人员，尤其是对于有晋升需求的骨干人员，应该优先安排对晋升有帮助的工作任务。
4. 技术交流：提供一些技术交流的机会，让团队成员能够开拓技术视野，认识更多业界同行，提升自己的影响力，比如参加技术大会和技术交流会议等。这种方式适合培养团队核心人员，一般要求 P7+ 以上的级别。

管理核心原则：要事优先

正常来说，你应该在一个周期内（至少半年以上）只关注不超过 3 件的重要事情，这些事情都应该是你通过 OKR 方法基于业务目标拆解出来的，比如：

36 | 管理五模式：高手常用的管理模式有哪些？

1. 第一，每个人的精力都是有限的。如果你什么事情都自己一肩挑，时间和精力上会顾不过来。
2. 第二，没有人是全知全能的。就算你精力旺盛，也会遇到不擅长的事情。比如我就对吃喝玩乐不怎么在行，所以组织团队建设活动的能力就比较差。
3. 第三，团队成员的认可度和积极性也很重要。就算你什么都能规划好，但具体工作还是要交给团队成员来执行，如果你的想法不能得到充分理解和积极响应，大家暗地里抵制其实也很容易。所以，对于管理四象限涵盖的管理任务，管理者需要发挥

结束语 | 晋升也是一种修行

首先，你需要继续克服自己的惰性。

其次，你需要一颗强大的内心。

第三，你需要终身成长的思维。

但是无论经历什么样的挫折和失败，我始终都相信这是暂时的。