轻舟已过万重山：三年转型终成正果，三只松鼠有望重回百亿

无数的企业曾倒在“逆天改命”的路上，所以稀缺的成功显得更为可贵。作为零食行业的代表，三只松鼠破而后立的战略转型，犹然如此。

2022年，三只松鼠开启高端性价比战略转型，在零食市场闯过了一关又一关——渠道乱战、量贩崛起、消费意识骤变。它的成长曲线，从左到右画出了一个“U”型，并在右侧不断向上。

8月29日，三只松鼠公布2024年半年报。一份三年来最好的业绩，呈现在市场眼前。这份成绩单也开启了一个新阶段：三只松鼠营收同比、环比都已经连续四个季度增长，2024重回百亿的目标，大概率会在年末完美实现。

稻盛和夫说，经营企业与做人是一个道理。人在面对低谷时，要铭记“越是艰难处，越是修心时”。三只松鼠，又在命运起伏中修炼出了什么？

业绩大增，验证了面对消费社会变化的最优解

2024年上半年，三只松鼠实现营业收入50.75亿元，同比增长75.39%，净利润2.90亿元，同比增长88.57%；扣非净利润2.28亿元，同比增长211.79%。其中，第二季度营业收入同比增长43.94%，净利润同比增长51.21%，扣非净利润同比增长45.02%。

和自己的发展计划对比，三只松鼠重回百亿营收的目标，已经成功过半。而和行业对比，三只松鼠也成为了目前休闲食品行业自有品牌里规模第一、增速第一的上市公司。

巨大的转变，超预期的成长，让市场不得不思考三只松鼠的“高端性价比”战略，到底有什么魔力。而答案其实很简单：消费趋势、竞争格局、渠道思维都在变，当三只松鼠决定转型时，它就已经做对了一半，领先于同行。高端性价比的内核，则是对的“另一半”。

再深挖一下，艾瑞咨询发布的《2023年中国消费者洞察白皮书》显示，80.4%的消费者已经进入到看重性价比、按计划购物的阶段，有自己的购物标准。顺势而为，让三只松鼠找到了面对消费社会变化的最优解。

什么是高端性价比？章燎原将其总结为：总成本领先的前提下实现高品质和差异化商品。中国最优秀的国民品牌们，甚至世界级的消费品牌，都在走这样一条路。

京东的自有品牌，京东京造，把价格做到极致厚道，把品质做到惊艳用户，近几年飞速增长。在雷军亲自参与撰写的《小米创业思考》这本书里，小米的诚意和成功之道，也被总结为“感动人心、价格厚道”。再往更外围思考，还有山姆会员店、好市多这样的先行者。而在零食赛道，三只松鼠就是领风破局的人。

在中国当下的商业环境和消费市场中，三只松鼠秉持的高端性价比理念，前路灿烂。

作为一家把重回百亿、迈入下一个百亿都写进了目标的企业，三只松鼠还有很大的成长红利。2024年至今，已有近30家券商覆盖三只松鼠，发布近百篇研究报告，均给予看多评级。

也正因为成果夺目，三只松鼠给出的适应消费社会变化的最优解，值得像专著一样研读。好产品会越来越便宜，而便宜的产品也越来越好、越来越火。这样的正循环，三只松鼠究竟是怎么做到的？

三只松鼠，行业集大成者的“心法”与做法

虽然一时的消费环境会变，但零食的品质好不好、公司运转的效率高不高、消费者能不能买得轻松，都有不变的标准。三只松鼠的全方位转型，恰恰瞄准了这些硬标准。

过去两年，三只松鼠把核心放在了构建全产业链资源的供应链体系上，串联一二三产。通过全球原料直采、自动化产线升级、物流交付与用户运营全面优化等方式，三只松鼠打牢了自身“制造型自有品牌零售商”的基础，也创造了十几个亿级大单品。

现在，三只松鼠自己的财报总结中，进一步基于“全品类、全渠道”的经营基本盘，把高端性价比拆解为三大举措。

其一，是继续坚持“一品一链”供应链创新。在早期自产工厂投产后，三只松鼠的产品成本和良率都有了改善。叠加集约化生产运输优势后，其综合产业链实力显著增强。方法论得到验证，三只松鼠开始了乘胜追击。

目前，它正在推进全国供应链集约基地布局，并启动“芜湖弋江健康零食产业园”规划，把坚果深加工优势延伸到零食供应链。在健康食材、健康添加的烘焙、中式滋补品类、经典肉食卤味、辣卤小零食等有规划的品类中，仍有巨大的复利等待挖掘。

并且，在此前建立了完善的向外直采体系后，三只松鼠进一步深入全球供应链体系，创新产业投资模式，拟于东南亚建立源产地工厂接轨全球供应链资源。这会进一步缩短高端性价比产品到市场的链路，提升增长成效。

其二，是进一步夯实“D+N”（短视频+全渠道）全渠道协同打法。短视频电商被定位为三只松鼠的“新品类发动机”，从成果上看，已经涌现了量贩芒果干、水牛乳千层吐司、鹌鹑蛋、辣卤礼包等多款爆品，实现增量近10亿。而线下分销与门店业务，则用于瞄准中长期增长动能。这样安排的逻辑，其实不难理解。

作为零售商，三只松鼠需要尽可能多的市场数据，用于理解消费者，同时也需要保证规模效应的在线，优化盈利模型。而短视频渠道在把分销过程高度“浓缩”的背景下，既能快速建立规模优势，用渠道牵引供应链变革，又能开辟一个品牌窗口，为京东、淘宝等货架电商甚至线下渠道赋能。

而在线下层面，章燎其实把分销业务视为2024年第一要务，“百万终端、百亿规模”是三只松鼠的目标。

目标很大，力度也很大。国泰君安在刚刚发布的三只松鼠半年报业绩点评中提及，8月以来，三只松鼠已在全国召开5场巡回品销共创大会。据会议信息，三只松鼠强调“为经销商做全渠道、全价格带的商品适配”，已经披露的105款硬折扣产品，都具有高端性价比特征。且三只松鼠往后仍将以季度为单元推进新品动销，持续加强分销建设。

为什么要为销售提供如此大力度的支持？这就关系到三只松鼠变革中贯彻得最彻底、也是最有深意的一环——“品销合一”。这个领域，凝聚了三只松鼠对零售业的大量思考。正是这一层的战略意识升华，让我们有理由将三只松鼠视为中国休闲零食行业的新标杆。

中国休闲零食行业的新标杆，潜力无穷

“品销合一”，重点其实既不在“品”也不在“销”，而是驱动他们的组织力量。

章燎原对管理大师德鲁克的思想深有研究，尤其是《为成果而管理》这本著作的理念中，产品、市场和渠道的统一分析与动态平衡，更让高端性价比有了很好的理论基础。但，怎么把理论贯彻到基层，让思想转化为业绩？在行业供需巨变的背景下，核心吸引力还能怎么释放、怎么兑现？

在章燎原过往的视频“读书笔记”中，我们能清楚地读到，重点在于组织由谁牵引。

20年前，折扣零售巨擘奥乐齐（即ALDI，阿尔迪）的一位战略顾问，在《只放一只羊》这本著作里披露奥乐齐的成功因素时，就说要把权力下放一线，因为一线最懂消费者，最能为顾客提供便利。而在三只松鼠的战略变革中，章燎原进一步明确了组织的定位——组织围绕市场转，弱化管理者的权力，强调市场导向下的个体、组织协同，并以消费者为目标。

这就是品销合一的网络型组织的内核：以消费者为中心、市场目标为导向、渠道为牵引、内外部高度协同；实现“让组织听命市场、让商品直达终端、让成果随时在线、让个体价值最大”。

从表层业务来看，这在打造心智产品、推动品牌创新力长盛不衰方面，有着很强的作用。三只松鼠创新的植物蛋白坚果乳，截止到2024年4月的8个月里，共计销售了1100万箱；短视频渠道上，三只松鼠拿下了多个品类的TOP1；重新定位于“儿童高端健康零食”的小鹿蓝蓝，在“品销合一”新组织精细化运营的支持下，已连续三个季度实现较好盈利。

至于为什么这能让三只松鼠成为行业的标杆，是因为从整个行业来看，洽洽和劲仔是大单品型企业，盐津铺子和甘源是矩阵型企业。唯有三只松鼠从零售出发，展现出越来越明显的平台价值。