云推客来 2021-10-14 17:52

本文作者陈桦 Grace 是 MetaApp 合伙人，曾任可甜、冲顶大会、节操精选 CEO。连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区 30 位 30 岁以下商业领袖。

创业十年，本文她将分享关于创业公司如何招人的故事。如果你在招人或者考虑跳槽，都可以从她总结的这些经验里学到一些可以复用的技巧。

1.什么是好的人才

我把人才分为 S、A、B、C 级定义。

S 级人才心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。

• 不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；
• 发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；
• 学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；
• 自己能搭起来一个好团队。

A 级人才，能打胜仗，作风优良。

• 能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；
• 定战术到抓结果；
• 发现问题，会和 leader 确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；
• 会有意识的去学习；
• 能配合 HR 吸引到好人才。

大厂 B 类人是各公司内卷和衰落之源。

• 简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家大厂一旦加速招聘，都会堆积很多 B 类人，极大稀释组织人才密度；
• 产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做分外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；
• 发现问题等着别人给流程/推动，leader 给了解决方案以后，就照做；
• 不太喜欢学新东西，偶尔学；
• 通常招进来 C 类人。

C 类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。

• 经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做分外工作；
• 发现问题就抱怨 leader 能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；
• 发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；
• 通常招进来比自己更差的人。

关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找 S 或 A 级的，B 和 C 级人才是 STRONG NO。

因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。

2.怎么识人？

大部分面试官喜欢招有强相关经验的人，因为短期产出高，而忽略自驱力等基本素质，导致长期组织内堆积 B/C 级人才，而他们又容易招进来比自己更差的人，开出了孽之花，恶性增强回路。

所以说招人是 CEO 和每一层 leader 的事儿，而不仅仅是 HR 的事儿。不仅要为岗位招聘，还要为公司招聘，为公司招到文化匹配的人才。

如果有个人能力意愿都很强，但是现在没 HC，为公司招聘的人会努力推动他进来。

对于核心关键人才，花了多久时间面试？是不是合伙人级别的人面试 1 小时就完事儿了？对于普通正式员工，在公司＜500人的时候，面到了 CEO/合伙人-1了吗？

通用部分 - 自驱最重要

招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不 特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招 具备性格技能爱好特质的人就特别重要。

—— 张一鸣

ASK 模型

再引用一下 BOSS 直聘 CEO 赵鹏教我的 ASK 模型：

Ability（底层软素质，爹娘给的），Skill（技能），Knowledge（知识）

要万分警惕：多数面试只问了 K 和 S，没有问 A。软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次。

一二线厂积累的 skill 就要很小心，可能只有 skill 没有软素质，彼之蜜糖，我之砒霜。

S 级的人，强主要强在ability。

Ability：聪明、正直、勤奋、上进、普世价值观、逻辑、常识通识、自驱 （这是八条，8 plus+1） + 有感恩之心。这里面我认为最重要的是自驱。

所以其实对于互联网公司这种主要靠脑汁的地方，对于核心关键岗位，我们面试和招人的时候主要还是应该考察 Ability，大部分公司就是被镀金大厂简历 B 级人才，Skill 强 Ability 弱的人坑了；有Ability，进来再学 Skill 和 Knowledge 都很快。

复盘来看我们公司一些绩效差员工的 bad case，很多都是能力（这里重点指工作相关的 skill）够，但意愿（自驱力）不足的。所以一般遇到员工问题，我都会想这是能力问题还是意愿问题，区别 S/A 级人才和 B/C 级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，也可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。

2.1 Ability（特别是自驱力）怎么考察？

2.1.1自驱力

克服过最大的挑战/困难/苦是什么？

如果没有或很弱，通常是过去做的事情挑战不够

重点观察如何解决问题的

最近几年的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？

有目标但行动很差的＝光说不练＝减分

没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分

一般几点到公司几点走？

我很少见到不勤奋能做好工作的，但这不是deal-breaker；

加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长；

14 年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊，最后问了我一句，你们公司加班多吗；

对于 IC（Individual Contributor 个人）来说主要看勤奋；对于TL（Team Leader）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况。

有什么主动改进工作/改变公司，并有一定结果的 case 吗？

自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作；

关注主动自己想改进还是leader安排的任务；

改进工作指把本质份内工作搞得更好；

改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就主动去优化。

2.1.2 其他能力。问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题

候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶，而非个人思考；这个是随机题，候选人很难准备到；

不预期答得对，看回答的思路、逻辑；

反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关。

2.1.3 过去一年，有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？

看反思、复盘、总结的能力；

看是否喜欢主动思考。

2.1.4 为什么离职？

吐槽一堆前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心。

2.1.5 人生意义/使命是什么？

遇到 S 级/超强招的人才可以问下，看下底层价值观是啥，看在乎啥，将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他。

2.1.6 领导力

问 bad case 咋解决的？如怎么降低 delay，排期评估有水分怎么压缩，差绩效员工怎么办等；

团队的人大概多少是自己招的多少是 HR 招的？

团队的人大概背景是啥样？（有不少人说自己团队特别好，展开说下背景发现其实很一般）

喜欢用什么样的人？（看对人才的理解到哪个层次，喜欢用 ability 强的还是 skill 强的）。

最怕大厂 B 类人，觉得过去的经验是真理，不开放心态，说服成本特别高，甚至阳奉阴违，搞大厂生存那一套，非常耽误事儿。

2.2 考察专业部分 - 要先提升自己的认知

有时候你可能不是这个领域的专家，快速升级的办法是去把这个领域最好的人聊一圈，不要困在 peer 里和常规招聘渠道能触及的候选人里。

最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊：比如和厉害的 CEO 去请教怎么招人，和大厂高管问怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的 CEO 谁比较好，为啥...

如果你没有「卧槽，原来是这样」的感慨，那就是聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊，发现大家都差不多，觉得自己做的还挺好，世界变了都不知道。

同事问，「那人家为什么愿意见我呢？我能给人家带来啥？」

我说：「你啥也不需要。有个积极向上的年轻人找你聊，如果这个人还有点意思，你也可能会愿意帮忙的呀。」一颗赤子上进之心就够了。

聊完以后回来写笔记，思考，复盘。我和 Max 经常和别人聊完回来不仅写笔记还复盘讨论，画白板，看哪些适合我们。注意，很多武功基本要学一套，就学碎片容易走偏，也得看这武功是不是适合自己的阶段。

如果不是成熟领域，比如社区/社交产品，那就去把能找到的最好的文章扫一遍，最好找穿越一定周期的文章，带着脑子看，写笔记。

不能把别人说的和白纸黑字印着的都当真理，带着脑子🧠思考，聊几圈看几圈以后，会发现有的文章的局限性，有的人困在自己的经验里，啥是更接近本质或者接近更优解的，会逐渐清晰。

很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的，直接上来就面试候选人了，然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对「好」对认知可能就有偏差，很明显不是 10 年以上名厂经验/贵就是好；即便自己大概知道啥是好，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，凑合先把干活的招进来先用着再说。

Skill 和 Knowledge（专业能力）怎么考察？

2.2.1 必考题——最满意/有成就感/高光的 case 简单分享一下？

问得深远比问得多重要，就一个 case 问穿；经常会看到初面强招，终面我不招的候选人，就是初面面试官问了一些 case 但浮于表面，我深入一扒拉发现根本不行。

Case 不在多，在于讲得是不是到位，如果没说到位要追问，重点是校验真实性，比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者，为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚

最高光的 case 一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的，答不好就可以直接 pass了，在及格边缘的最多再给一次机会。

看思考深度：最好的回答能包括做的结果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗，还是解决的问题就不重要），做了啥，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后咋样（影响范围，是否闭环）

如果答得还行，可追问思想实验，复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进

也可以问关于这个case，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知

看数能力：一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题。

我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果问啥是留存不知道，如瞎编一个次留 1%，甚至自己就是做数据后台的产品经理，自己完全不去看；

招聘的 HR 问关键漏斗转化率完全没概念的，TL 对团队月均 offer 和入职搞不清的；

数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上，比如A*B=C的，你把 ABC 分别问了以后自己算一下，发现对不上，你再问他为啥对不上，他就说噢噢可能记错了那是xxx，或是你估计说错一个数问刚刚你说的 A 是不是 A 撇呀，他也会说是😅

看诚信正直：不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出

看沟通能力：总分总简洁到位，还是罗里吧嗦没重点

看逻辑能力：是否自洽，能不能真正归因；别小看这个，很多人都在瞎归因，经不起推敲

看成就动机：看他被什么驱动（drive），这很关键，是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，为上乘。

可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个 case 有成就感的地方（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）去问候选人是不是这样，有可能不一定理解对了；

如果不管说啥都没光，都不 high，那可以 pass；

注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异，每个人性格不同，不需要预期手舞足蹈很兴奋。

选问题——我们现在有个问题xxx，你怎么看/建议？

如果 case 讲得比较好，可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解。

可以暴露出来公司的真正问题，降低候选人入职后的落差感。

怎么约到好的人

招人不止是 HR 的事儿，S 级人才一定是自带招人功能的，而且是招 S/A 级人功能。我们不仅要和时间做朋友，也要和好人才做朋友。

😭好人才嫌弃我们，不愿意和我们做朋友怎么办？

没有人不被诚意打动

（这句话还是赵鹏说的，我模模糊糊知道但就是没人家总结得这么金句艾玛）

约一次约不到，约两次，约两次约不到，约十次肯定约到了，只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的，约不到就是心还不够诚

去找人家喝杯咖啡☕️十分钟，电话聊十分钟，反正先聊上，一回生二回熟

有个朋友是高盛的 top sales，和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访 15 分钟，聊得一般 15 分钟结束也无所谓，聊得好自然就是个不限时的对话，可进可退；如果大佬迟到了或忘了，他反而会比较开心，这样大佬就欠他人情了，下次就更好约了。

人家如果拒绝你 offer 了，你如果真的很喜欢这个人，也还是可以继续骚扰，别人可能会觉得你更需要他，或者更重视他，将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心，要是到时候前几个想到你，而且时间就是天然增加信任感，你也能比别人机会大。

这一点不得不再夸一下字节，对于重要人才，在字节都已经这么强大的今天，原来 CEO-1和-2 这么高层的人也真的可以N顾茅庐，大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多 leader 对于强招的候选人，花过多少时间去吸引呢？去候选人家/办公室附近聊了吗？

花多少时间招人？花一半时间招人

很经常听到 CEO 朋友们说：我们特别重视招聘，我们很缺人（某关键岗位还没招到）。有一个段子是老板们聚会，有人问，有多少人花了超过一半时间在招人，结果大家纷纷低头。

重视

不是态度重视，是行动重视

长期建设招聘的方法论和价值观

不随机行动，靠体系运转

持续创造和好人才接触的机会

写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群...

顺藤摸瓜法

让人推荐人，介绍不了的给名字也行，他觉得这个领域谁比较厉害。我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲 Key Connector - 人这一辈子把你的高价值 connection 社交关系写下来，倒推都是谁介绍的，发现就那几个人，这几个人就是你的 key connectors（贵人？），一定要维护好。

要招多好的人

是够用就行还是尽量好？很多老板/leader嘴上说当然招尽量好的，但身体很诚实一直招的是够用就行

巴菲特说，不想持有 10 年的股票，也不要持有 10 天。我觉得招人也是一个道理，特别对于重要岗位，不想一起工作 3 年的人，也不应该招进来 3 个月试试看。

从 0 到 1，P/MF前阶段，核心团队找能招来的最好的

看业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量Ability强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。

认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要。因为这个阶段往往不会那么顺利，往往不是 ups and downs, 是up and down down down down😂 业务都甚至可能会调整。如果候选人只是为了钱/快速增长来的，那一旦不如预期增速容易鸟兽散。

找你喜欢的人，看着顺眼聊得来的人，最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」，因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你。

如果是创业公司，找真的想创业，探索，做好心理准备，甚至是失败过/挫折过的最好（失败过，但是苦大仇不深的最好）

公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO 中国找了很多贵的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，因为贵不等于好，贵也不等于不油腻，公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好

从 1 到 100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的

通常大家还是被想象力限制住的多。

永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜，何况还都可以谈；人职位再高，也有看机会的一天。根据工种不同，越是创造性岗位，好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过，软件时代，就是 S 级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高

字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司 CEO，这一点真的很值得敬佩

要给好的人多少钱？老板必看

用投资的心态去想这个问题，投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？要看ASK，看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE（市盈率倍数），是因为未来产出归零（人才离职）的概率通常会比股票更高。

按照上述逻辑，Ability（原生通用爹妈给的能力）是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI 是比为 Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。

S/A级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。

越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。我有个很好的猎头公司 ITerGet 老板朋友@张正泉 分享过一个 33 岁的候选人面临的真实 case，在大厂 3.7 万月薪和小厂 10 万月薪中纠结，非常有趣又残酷。创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼，感慨创业公司的钱真不是钱啊！但是你再带入这个候选人心里想一想，快到 35 岁了，可能要稳定，要简历好看，没去过大厂想看看是啥样想学习下，很常见。

在大厂 3.7 万月薪和小厂 10 万月薪中纠结

注意不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人，段永平说过，捷径是最远的路。

比如 OYO 中国、乐视和当年的 Groupon 中国都是典型反例，疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视，而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人，哪天觉得你没钱了，通常会先走一步，很难一起穿越周期。

对于关键岗位，应当多为 Ability 买单付溢价，少 Skill 和 Knowledge 买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。

候选人定薪/定级

核心/高杠杆岗位：70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge

基层/执行岗位：20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge

怎么 close 好的人

好HR/ 好CEO/ 好leader，也是好的销售；招不进来好人才的 leader 不是好 leader

先看对方的需求是啥，对症下药

为什么离职，想要啥，真的是想要的吗？说到啥👀里有光？不是所有人和你说的前几句话都是真实原因的，看表情，听语调，找线索，总之要搞明白人家到底最在乎啥，咱能不能给得了。如果能，那要明明白白直接告诉人家，能给，为什么能，过去比如某位同学，就确实在我们这就给了

经常有时候候选人说是方向不感兴趣问题，但可能其实是💰的问题；说是钱的问题，又可能是因为你没把公司和他来这的发展前途讲清楚，所以人家要一个金山才愿意来你这，去大厂就愿意低价。得摸清楚真实原因，要不你 pitch 的都不是他真正的问题，说再多也百搭。

通常来说无外乎几点：成长、空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、💰短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离... 搞明白候选人主要关心的方面的权重，解决主要矛盾可能的deal breaker（负向），强调对方最在乎的吸引点（正向）——就是搞清楚他看机会的融合公式是啥。

如果是HR，很难说不明白业务就能 close 好的候选人。所以一定要懂业务，不懂就问，搞懂为止，才可能和好的候选人平等对话。没有好候选人不在乎业务本身的

诚信、诚意、诚心

别忽悠人，回头候选人来了发现完全不是一回事儿啊，没多久跑了很伤团队的。

好的人是不怕困难的，就是要把问题提前暴露出来，还能顺便当面试问人家咋办，说得解题思路有道理的，进来也更有可能解决问题。常规人觉得是困难的，人家都觉得是挑战和机会，S 级人才会觉得这就是打江山很正常，你要是问题都解决完了还需要我干啥。

如何提升效率

把每个面试的候选人都变成朋友

特别是你发过offer的，通常你也 sell 过公司和个人，双方是有个基础了解，也起码是你欣赏他的。加微信，写备注，起码写到人家是干啥的（比如HR/Java/Android这种颗粒度），最好写上之前在啥公司，谁介绍的。

我确实没有花时间额外去日常维护，就是平时有啥需要背调的，招人，或者问题讨论，就会问问这些人，一来二去就熟了，就变成朋友了，有时候朋友圈互相互动下，也都不是刻意的。

还是顺藤摸瓜🍉，好的人身边优秀人才概率高

最后你会发现那个理论是真的：愿意帮你的人，会愿意一直帮你。

怎么样能变成人见人爱，人见人帮的吸贵人体质呢？及时给对方反馈，不管人家帮没帮上忙，都和人家说一下谢谢，更新一下结果。让人觉得不是丢石头到死水里，连水花都没有了。

如果有能帮上别人的地方，那肯定出手毫不犹豫。

日常积德行善，顺手帮忙

别太功利，如果对方要创业，或者想内推去哪里，需要介绍投资人/公司的，只要不离谱我都会帮忙牵线。从小我就没觉得资源和关系需要藏着掖着，朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些 connections 叫资源，自己强大的时候这才叫人脉。何况，帮助别人本身也挺快乐的；人家如果哪天将来帮你，不是必须的，帮你了，你还是要感恩。

来源｜周喆吾，本文作者：陈桦 Grace

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