"不公平！我们组的好绩效只给嫡系"

前言

初入职场，身份将从学生转变成正式的职场人，因为对身份转换的迷茫，所以最近阅读了不少关于职场的博客和书籍。

对于公司的运作，管理的本质以及绩效的本质这些事大概有一点自己的认识了，下面打算用比较轻松的方式和大家聊一聊绩效这个事。

认识绩效

先让我们想一想，绩效的本质是什么？

假设，现在你是一家公司的老板，手底下有五百个员工，员工的每月薪资中位数为1W5元，把员工各种福利以及公司各类开销都算上，每天你都需要支出大几十万，没错，你每天一睁眼就"烧掉"了几十万，换成是你，你慌不慌？

那么这个时候你肯定会想着从员工的劳动中把这个钱超额的赚回来，不然你就亏钱啦！！如何提供员工的效率，让他们更具有战斗力，项目更容易出结果呢？

这就需要提到"绩效"这个工具了，公司对绩效的定位就是工具，它的作用就是：激励员工，调动积极性，完成公司设置的战略目标，从而替公司盈利。

为了更容易的对每位公司成员打出绩效等级，于是所有公司纷纷引入了各种绩效管理工具，现在国内最常见的绩效管理工具应该是KPI以及OKR和361/271制度。

KPI

KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标，是一种衡量公司、团队、个人绩效的标准。简单来说它就是要量化员工的产出，把所有的目标都列出来，然后最后看实现情况进行具体的打分。

比如一个销售人员今年的KPI是卖出去200W的单子，一个HR的KPI是今年帮助十几个部门完成人员变动，一个部门的KPI是今年做成1000W的项目等等。

OKR

OKR（Objectvies and Key Results），目标与关键成果，它的出现其实是为了解决部分工种，无法使用KPI度量绩效的问题。比如一些偏创意性的工作，如开发，风控等等工种，他们的工作成果通常用KPI是不太适配的，难道要看开发实现了多少个需求来判断他的产出吗？难道要看风控人员处理了几个负面新闻来判断他的产出吗？

这显然是不合理的，于是国内的很多公司都引入了OKR这个工具。

O是指最终要实现的目标，这个通常定下来之后是不会进行改变的。

KR是实现目标的具体路径，是可以变化的。比如O为提升一个老项目的性能，那么KR可能是重构代码，切换更高效的中间件，搭建集群，使用分布式技术等等，因为公司内部是不断在变化的，战略可能在变化，你的上级、上上级的想法可能在变化，所以KR实际上也是在不断变化的。

有可能在定OKR的时候，你和上级确认了某某事情的优先级非常高，但是实际上通常是一个季度定一次OKR，到了季度末OKR结算的时候，因为经过了一个季度的变化，你手里的那个事情的优先级就降下来了。

361/271

361/271制度也是一种绩效管理制度，通过员工绩效等级进行划分，将员工分成三等，30%为优秀，60%为良好，剩下的则为待改进/待淘汰等等。现在随着公司制度的发展，也开始上有政策下有对策了，通常是团队成员轮流背1，因为一次背1通常不会被直接劝退，而是导致奖金福利上的一些打折。如果是上述提到的政策性背1，那么这个背1的同学可能还会在其他方面被奖励，比如部门奖金，产品奖金等等。所以偶尔我们能看到某位同学绩效很差，但是又能拿到杰出奖励的魔幻情况。

如何打绩效

首先我们要知道的是，在企业中我们具体绩效其实是绩效分，这个分数由多方面汇总最后由你的leader给出，绩效分与271排序综合，最后你能看到的就是你的绩效等级，大公司通常将绩效分为五个等级。

而我们的绩效分的构成主要是由下个部分组成的：

硬业绩

这个是最容易拿到的部分，也是绩效的占比大头，即你这个绩效考核期内做了多少活，出了多少成果，有没有按时、保质保量交付等等。

通常来说你做的事情在部门里面越核心，这部分分数越高；完成的情况越好，这部分分数也越高。

自评

自己给自己打分，切勿太高或者太低，太高或太低都是在释放一个信号：我的自我认知出错了。

360环评

找部门内的几位同事或者其他部门的合作人员对你进行一个打分，部分公司可能还硬性要求提出来你的优缺点等等。这部分在绩效中的占比不同公司不太一样，总的来说占比还是挺高的。

上级主观调整

最终的绩效分除了上述的三部分之外，还会有一个上级主管调整的部分，有人可能会想：这不就不公平了吗？上级肯定会给嫡系的分数调高，把边缘者的分数调低呀

是的，上述情况肯定会出现，因为公司并不追求绝对的公平，还记得我们上面提到过的绩效作用吗？

绩效的本质就是激发员工的积极性，绝对的公平并不是绩效的目标，公司鼓励管理者主观打分，这是因为管理者最后担责，如果最后部门的整体效率很低，那么公司会找谁的问题？肯定是你的管理者。

如何拿到好绩效

和上级对齐，保持适当的沟通频次

我们在上文中也提到过，公司内部是在不断变化的，所以手里事情的优先级、方向随时都可能变化。因为你的领导也有领导，你领导的领导也有领导，他们之间也会不断交换想法、进行对齐，最后可能就会做出一些方向上或者策略上的改变。

那么这个时候，我们尤为需要做的事情就是和上级对齐，确保自己做的事情的方向没有出错，自己认识的项目优先级没有出错，只要保持一个良好的对齐频率，那么在上述问题发生的时候，你的上级是一定会点醒你，帮助你回正的。

那么具体保持一个什么样的沟通频次比较合适呢？

这个没有定论，大体上的原则是能聊就聊，没话聊就算了，汇报的频率最好是上级找你的频率*2，这样能够让他实时掌握你的进度，也不至于汇报频率过高从而提升沟通成本。

注意自己身上的tag

我们一定要注意自己身上的标签，这些标签是基于我们平时工作表现，由别人给我们打上的。比如能不能够按时保质保量的做好所有事情？能不能够高效的进行沟通？会不会带着情绪工作？平时对同事的态度怎样？

这些都决定了他人对我们的看法，也就是给我们打上的tag。

我们要注意的是平时工作表现一定要做好职场形象管理，不要让合作的人给我们打上负面tag，比如不靠谱、不友善、沟通能力差、情绪化等等，因为一旦标签形成了，那么就很难进行扭转，并且这些标签决定了我们绩效的360环评部分，如果做的比较差的话基本就和好绩效无缘了。

目标管理

因为公司时刻在变化，所以目标的优先级、最终效果、具体实时情况都会变化，这个就需要我们做好目标管理，比如预期最终效果为盈利1000W，那么最终效果具体为盈利800W可不可以？最近公司在降本增效，那么增长性目标还做不做？做的话优先级是否需要降低？

结语

作为成年人，与其抱怨“好绩效只给嫡系”，不如审视一下自身有没有做到拿“好绩效”的这些基本条件，如果上述提到的部分你都能做的很好，并且表现出了高潜力和高意愿，管理者依旧不愿意给你高绩效，那么他一定不是个合格的管理者。