蒋豆芽

2023-03-02 23:00 已编辑五邑大学 C++ 发布于陕西

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我与华华的故事——4. 华华究竟是一家什么样的公司

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华华究竟是一家什么样的公司：https://www.nowcoder.com/discuss/454637771307704320
华华的新员工是如何培养的：https://www.nowcoder.com/discuss/454638558259785728
解读一下华华的核心哲学：https://www.nowcoder.com/discuss/454638781963001856
我优秀的同事们：https://www.nowcoder.com/discuss/454639114932006912
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华华员工的工作状态是如何的：https://www.nowcoder.com/discuss/454640185444229120
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生活篇

莞莞是个怎么样的城市：https://www.nowcoder.com/discuss/454916408346996736
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华华人的恋爱窥探：https://www.nowcoder.com/discuss/454916835759185920

人生篇

工作两年，我有什么变化
毕业两年，何去何从

关于华华是一家什么样的公司，这个话题可大可小，从小处着手，可以说说我自己经历和感受，从大处着手，那就是从宏观来聊了，有一本书叫《下一个倒下的会不会是华华》，这本书我看过，有兴趣的人也可以看看，这是一本关于华华最全面的书籍。所以我打算结合两者，来聊聊华华在我眼中是一个什么样的公司。

先说华华发家史

华华技术有限公司（简称“华华”）创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。目前华华有20万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。经过30多年的发展，如今的华华已成为全球最大的通信设备公司之一，近年来，它备受以美国为首的西方国家围追堵截、全面打压。其历经苦难、满身伤痕，却总能愈挫愈勇、迎难而上。

1. 创业初期

1987年，华华诞生于深圳市的一户单元房内，那一年任老板43岁。在这之前，他在1984年前后从部队转业，在深圳南油一家小型国有企业当副总。有一次任老板负责一个项目，给了对方200万元货款，对方却迟迟不发货。该企业认为任老板个人有经济问题，被迫离开。

华华成立之初，任老板对企业发展没有什么方向，什么生意能赚钱就做什么。一次偶然的机会，任老板和一位处长叙旧，得知国家在大力发展民族通信产业，该处长引荐他去代理香港鸿年公司的用户级交换机。任老板抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售生意，华华就这样误打误撞地进入了通信行业。

20世纪90年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意儿，装电话通常需要送礼托关系，而电话交换机同样火热，当时是卖方市场，利润很不错。据说当时至少有200家国有企业“下海”做客户电话交换机的代理。

当时任老板代理的交换机仅有几十门，仅可以带几十部电话机客户的交换机，根本进入不了当时的电信局（局用交换机至少要1000门以上），产品主要卖给小企业，俗称“企业小总机”。所以华华最早就是做企业业务市场的，没法进入运营商市场。

任老板及华华的员工们开始骑着自行车走街串巷地联系小企业，因为是卖方市场，任老板的诚信与销售手段便发挥了极大作用，很快就赚到了第一桶金。

2. 波折不断

1989年华华遭遇了第一次“断供”，只不过不像2019年美国对华华的断供那样是芯片、组件、部件级别的断供，当时华华遭遇的是整套产品的断供。

这时任老板决定用自己的血汗钱研发自己的技术和产品，从源头上解决缺货的问题。

1990年，华华在北京邮电学院教授们的指导下，成功研制出BH03交换机（24门客户交换机），1991年由毕业于华中理工大学的郑宝用等人研制出HJD48（48门客户交换机，大概可以带500部电话分机）。1992年，凭借这两款产品，华华销售收入突破1亿元。

1亿元对当时的华华来说是天文数字，但毕竟是为小企业服务，针对企业市场的单一产品总体来说规模小，利润更薄。于是任老板把目光转向了局用交换机，也就是电信局市场。

1992年，华华推出了一个JK1000局用机项目（1000门容量的交换机）。由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。这个失败的项目很快就耗干了华华辛苦攒下的家底。

此时，任老板必胜的信念开始显露，他四处借钱甚至借高利贷，孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C&C08”数字交换机项目上。在动员大会上，他跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。” 2个月后，终于问题解除。

1994年前的华华艰难！公司发不出工资，几个月都打白条，很多人都垂头丧气，绝望至极。

任老板为了鼓舞士气，喊出了后来广为流传的一个著名口号。

“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华华三分天下有其一。”

1994年8月，C&C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场，1994年销售收入达到8亿，1995年达到15亿，此后每年翻倍增长，成为全球历史上销量最大的交换机。

外人很难想象的是，这两个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。1995年是华华走向规模化的元年，尝到了甜头的任老板1996年开始大规模地从高校招收应届毕业生。

2001年IT行业的冬天引发的危机，是华华遇到的第二次重大危机。

当时，华华差点将公司卖掉，任老板母亲车祸身亡，海外无线业务还没有发展起来，国内业务因任老板决定不上无线固话（小灵通技术）而错过了中国区大量的“过冬粮食”。坚持研发先进的3GPP-GSM技术导致在中国市场没有把握住客户需求而一败涂地。

当时华华的现金流非常困难，任老板也经常反省自己的信念和决策是不是真的错了，内忧外患导致他得了抑郁症，几次想自杀。

那时候华华全体员工胆战心惊，总监及以上的管理者主动申请降薪，大部分员工4年内没有涨过一分钱的工资，表现优异的新员工转正时，主管也只能为他们多争取300元左右。部分骨干员工感到公司前途无望，纷纷跳槽，少量员工觉得公司内部虚拟受限股票会一文不值，就将所持股票全部卖给公司变现，个别员工甚至拒绝购买公司为了激励目的配给自己的虚拟股票。

3. 发展时期

2001年开始的这场危机，使得华华转战海外，欧洲是爱立信、西门子盘踞的地方，市场已饱和，华华很难打入，只得再次发挥农村包围城市的战略，主要是去海外偏远的非洲国家。

背着产品上门推销，通过最优质的产品，最符合客户利益的产品，一点一点积累口碑，扩大市场，2005年已有60%合同销售额来自海外订单。2005年，华华的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了这个冬天。

4. 壮大时期

在研发出GSM产品之后，华华产品开始大规模突破主流市场，在国际上打开了局面。到2006年已取得50亿美元的销售收入，市场份额排名全球第三，这个时候，华华想到的就是继续突破海外市场，取得更大的市场份额。

欧洲是GSM、3G技术发源地，彼时已有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。华华知道，如果不把自己的产品做到最好做到最具创新，那么就不可能去和他们硬碰硬

所以华华坚持要做第四代基站(Single RAN)，这要把GSM、UMT、SLT等诸多技术集成在一起。技术的风险巨大，而且成本很高，大规模的投入一旦达不到市场预期，华华可能几年都难以翻身。

用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，这条路之前从没有人走过，几乎所有人都在质疑这个决策。时任无线部门总裁余承东最后力排众议拍板：“TMD，必须做，不做就永远超不过爱立信。”

这是华华一次豪赌，压上的是华华的未来。结果，华华赌赢了，当时的基站要插板，爱立信插12块板，华华只需插3块，对于欧洲居民住宅狭小、占地费用高来说意义重大。这次技术突破，一举奠定了华华无线的优势地位。

华华自此在欧洲打开了手脚，到如今，更是成为了通信行业的第一。这项技术还获得了2009年国家科技进步二等奖。

5. 终端高歌猛进

2011年，雷军一句小米为发烧而生，掀开了国产手机做自主品牌的浪潮，互联网手机纷纷涌来，百花齐放，迎来了国产手机的第一个繁荣时代。而依靠运营商的中华酷联则节节败退。

当时华华终端非常悲惨，主要业务就是给运营商做手机贴牌，当时任老板看到终端做的手机模型的时候，话都不想说，直接给摔了。

2012年初，调去终端的余承东毅然决然砍掉了大量运营贴牌手机和非智能手机的型号，也即意味着，出货量一下子就少了3000万台，营业收入塌方式下滑。这解除了华华与运营商捆绑的风险，为华华手机新生铺好了路！但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

2012年，华华推出2999元价位的智能手机P1，包括后面推出3999元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

因为砍掉了大量贴牌，华华手机的销量也遭遇了大幅度下滑，再加上高端品牌卖不动，2012年华华手机全球销量只有2900万。

华华内部痛定思痛，调整战略，将华华终端完全独立出去。任老板也支持余承东，一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我。”

最终华华终端烈火重生， 2013年12月16日，荣耀诞生，荣耀honor以创新、品质和服务作为三大战略控制点，坚持研发及前瞻性技术的持续投入，为全球消费者带来不断创新的智能设备，坚持以互联网创新的轻资产模式。

2017年全国手机销量排行榜前十名中共有5个手机品牌销量超过5000万台、789亿元销售额，国产手机占据八席。其中华华荣耀手机2017年手机销量第一，全年共销售手机10255万台，大幅领先于其他品牌手机，登上中国互联网手机第一的宝座。

2018年8月3日，华华智能手机发货量超过9500万台，取得37%的逆势增长。2018年第二季度，华华智能手机全球市场份额跃升至15.8%，首次成为全球第二大智能手机厂商。

6、艰难时期

这一时期华华在5G技术取得重大突破，奠定了世界领先的地位。但天有不测风云。

2019年，美国开始向华华下手。美国总统特朗普签署行政令，宣布国家进入紧急状态。

以“科技网络安全”为由，美国商务部将华华公司及其70家附属公司列入出口管制“实体名单”。

2020年受到美国第二轮制裁的影响，华华的芯片没办法生产了，华华手机业务迅速萎缩。

在5G领域也联合同盟国展开了对华华的围剿。

从2019年5月截止到今天，美国对华华先后进行了四轮制裁，长达3年多的封锁和打压，已经让华华营收大幅下滑，由2020年的最高峰8913.68亿，缩减至2021年的6368.07亿，下跌幅度达28.56%，这也让华华由世界500强第44名下降为96名。

任老板喊出：“活下去，有质量的活下去”。

寒冬来临，但80%华华员工是乐观的，大家坚信华华能够挺过难关。裁并边缘产品线，聚拢现金流，加大研发投入，坚定不移发展主航道业务，相信华华迟早度过这一艰难时期。

聊聊《下一个倒下的会不会是华华》的写作背景

提起摩托罗拉过去的人都不陌生，这家曾经的全球无线通讯霸主在2014年把手机卖给了中国的联想。实际上在联想并购摩托罗拉手机业务的几年前即2010年，华华也曾经试图收购摩托罗拉的无线网络业务，但是被美国的监管层叫停。如果再把时间往前推个几年，2002年左右，华华曾经因为经营遇到困难和摩托罗拉进行过秘密谈判，达成了100亿美元、把华华的硬件业务卖给摩托拉的初步协议。

但是后来因为摩托罗拉董事长，交易就泡汤了。当华华人的时光来到了2017年，华华已经跻身世界500强的第八十三位，而摩托罗拉已经淡出了人们的视线。

再看最近几年阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信、西门子这些行业巨头也遇到了不小的困难，行业巨头纷纷倒下，下一个倒下的会不会是华华？这本书表面上讨论的是华华，实际上引发我们思考的是更深层次的问题，就是历经高速发展之后，中国企业能否避免迅速衰落的一面？

这本书作者把华华公司当做研究对象，用解剖麻雀的方式分析了华华的经营战略，作者得出基本结论是以华华公司为代表的一批中国企业，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，并获得突破性成功，其企业的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。

华华经营战略集中表现为恪守常识，这些常识包括以客户为中心，以奋斗者为本，坚持开放创新的业务模式，秉承合作竞争的市场观念。在未来的发展中，华华能否坚持以客户为中心，以奋斗者为本的价值观，能否通过自我批判持续进行变革，将决定着华华会否成为下一个倒下的行业巨头。

除此之外，作者还重点分析了华华创始人任老板的管理哲学，认为华华的管理哲学本质上是东西方文化融合即推动开放妥协的公共思想和自我批判能量耗散的变革理念。同时作者也认为华华案例也折射着中国企业面临的集体挑战和群体命运。

这本书一2012年出版后，立即在业内引发了一场关于华华的大讨论，之所以能够引发这场大讨论，一方面是因为这本书写内容全面深刻，另一方面是因为这本书一定程度上揭开了华华的神秘面纱

这本书是由田涛和吴春波两位华华资深观察者花了10年时间收集华华内外部资料，经过6年时间创作终于描述这本书第一版是给华华创业前25年历史的总结。

第一版出版后作者和华华高层做了进一步沟通，并获得一项特权，就是和华华中高层这本书的主题深入讨论，作者又花了1年07个月的时间访谈了，包括绝大多数董事会和监事会成员在内的100多位华华人整理出了近300万字的记录稿。在这些新的资料基础上，作者对本书的地板进行了大规模修订，在原版基础上新版增删的内容2/3成。联想集团创始人柳传志曾传这本书是他读过的最全面系统的华华论著。

纲领

接下来结合《下一个倒下的是不是华华》一书来聊聊华华。

理解华华，需要理解熵，熵的哲学贯穿华华所有管理哲学。

这本书中关于华华的管理哲学统一认为就是4个关键字人、事、中、变，所谓人指的是企业经营中涉及到的人主要是客户和员工；事指的是企业经营相关的事，主要是产品和市场；中那指的就是中庸思想和东西方文化双融，华华的管理哲学融合东西方的哲学思想；变指的是华华在发展过程中不断自我批判，挑战自我的变革理念。

我们语言再提炼一下，提几个关键词：华华“核心价值观”、开放、妥协、灰度、自我批判、变革、“华华之熵”。这几个关键词基本能概况华华了。

我们接下来也围绕着这几个关键词来聊。

核心价值观

一个学派最好将它的思想融入到几个词或几句话中，如关学流传千年的宗旨：为天地立心、为生民立命、为往圣继绝学、为万世开太平！

一个企业也是如此，提炼出企业秉承的核心价值观，有利于企业凝聚人心、臂如指使。

最开始的华华核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”；后来变为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判”，这体现了公司在发展过程中，企业管理内涵的丰富。

这句话凝结了华华艰难起家和发展壮大的诀窍，相当有内涵。

1. 以客户为中心

先说“以客户为中心”一定是放在最前面。为什么一定是先以客户为中心？在2000年4月份的时候，华华人报发表任老板文章《活下去是企业的硬道理》，人没有能力，就吃饭也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。

如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，生命可以达到600岁甚至更长时间，对华华来讲长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。

而企业活下去的理由和活下去的价值是什么？管理学大师彼得德鲁克认为企业的目的只有一个，就是创造顾客，或者说满足某种社会需要。他认为从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。

华华的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务，并获得合理回报来支撑员工，是要给公司的股东回报，天底下唯一给华华钱的就只有客户。

在华华有几个词汇和以客户为中心密切相关，一个是铁三角，另一个是呼唤炮火，所谓铁三角就是客户经理解决方案专家和产品销售专家形成的团队。这个团队的宗旨是为用户提供最优服务，华华还有一句有名的话叫“听得见炮声的人来决策”，这句话和铁三角密切相关。铁三角就是听得见炮声的人，他们就是华华一线的决策者，而其他部门的决策者是为他们提供支持。

华华的以客户为中心表现在哪？这里就说一个小故事，投资人穆奇曾率机构投资团队访问华华总部，任老板指派了负责研发的常务副总裁替代而不是亲自接见，穆奇略微失望，认为他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。但任老板说穆奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，即使再小的我都会见。

好了，我说说我工作两年的感受，华华“以客户为中心”确实言之必出。“客户”涵义比较广泛，比如我在研发，测试就是我的客户，我在云平台，下游产品线就是我的客户，我在维护，一线同事就是我的客户，我在一线，那么此时面对的客户就是真实的客户了。

那么我在研发的时候，定位测试的问题要积极响应，24小时内需要定位清楚，特别是过点时期，不能阻塞测试，延误产品发布。有时候团队会聚餐，定在晚上七点，但是这个时候往往人是聚不齐的，有的同事可能就还在看测试的问题，因为紧急啊，饭都顾不得吃，小领导也得陪着。如果测试周末加班，研发也得安排人支撑问题。当然，过点不是天天有，平均两三个月来一次过点，会比较辛苦。

后来在维护，那凌晨支撑问题家常便饭了，华华的设备如果出问题，维护需要24小时随叫随到，不过好在我业务内是软件层面，远程就可以处理问题。一周会安排一天晚上值班，有时候会处理紧急问题，的确是无论你在做什么，你得及时响应解决问题。我记得我有一次洗澡洗得正嗨来了电话，让别人等了两分钟赶紧洗完处理问题。

在90年代，通信巨头思科、爱立信进入国内市场，产品价格高、售后服务差、态度傲慢，但是国内无替代品，只能任人宰割。这时华华出现在人们视野，他的老板售后服务好，24小时随叫随到，虽然他们的产品一时没那么好，但是解决问题非常迅速，不开心了把他们老板叫过来还可以骂一顿。华华谦卑、接地气的做法很快赢得了客户的信任，才在强者如林的通信行业站住了脚跟。在产品质量还不过硬的情况下，以客户为中心、提供服务质量就成了当时华华的唯一选择。

2011年，叙利亚内战，而在叙利亚的华华人选择留守，继续维持通信顺畅；同年日本大地震，日本大地震时，其他公司都在撤退、逃离，孟晚舟带领华华人却进入灾区抢修通信设施。以客户为中心，与客户站在一起，真不是一句口号。

任老总将他的理念融汇到这一句话中，即使到现在华华已经发展壮大，但依然不忘初心，以客户为中心，将产品做到了世界第一。

2. 以奋斗者为本

说完以客户为中心再说说以奋斗者为本。华华没有对所有员工进行所谓的一视同仁，而是把员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。我们可以这样理解，奋斗是态度，有成效是能力。华华很清楚，只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励企业才能更好的服务客户。

这里摘抄书里的一段原文：

“华华，从创立之初，就给具备一定资格的员工戴上了“银手铐”，即持股制度，但华华的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。

在《一江春水向东流》一文中，任老板道出了华华员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20世纪）30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华华的大事业。”无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任老板坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华华是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入华华的事业中一起奋斗……”

任老板是华华第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至2014年底，在华华18万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东）。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的、绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华华的“核聚变效应”？在笔者对华华100多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度——人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私”，华华“蓝军统帅”白志东的评论是：“言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20多年来就一直分，分给8万多人，自己只剩一丁点儿……”

读者必须格外注意一点，“以奋斗者为本”的价值观，决定了华华本质上是肯定奋斗者，而不是股东，“工者有其股”仅是激励奋斗者的主要方式之一，而非唯一法宝。股票是对过往奋斗的认可，“作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。对此，任老板在和华华大学青年干部班学员座谈时说道：“华华确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，为了确保更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽儿。”

美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任老板与10多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金AEA公司董事长文森特·梅（Vincent Mai）等人士。当有人问到“华华什么不上市”的问题时，任老板答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华华不是好事，对员工本人也不见得是好事，华华会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”华华倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。

但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华华的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考查合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。早在1997年前后，华华就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华华就在员工内部实行“工者有其股”，发展20多年后，当年并不值钱的华华股票，现在成为员工最看重的资产之一。

2012年底，华华在某国中标近10亿美元，攻克了多年未拿下的“大粮仓”，公司给参与竞标的团队700万元人民币奖金。第二年上半年，合同签订后，任老板又拍板再奖励1000万元，时任所在地区部总裁说：“老板，已经奖励了，这次您请大家吃个饭就行了。”任老板很生气：“你自己吃饱了不管兄弟们死活，那我请你吃饭，把你的奖金股票工资都给我，我天天请你吃饭……”接着连打5个电话：“你要认真想想，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊……”地区部总裁：“老板，1000万元太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖这么多的？我虽然一分钱不分，但我内疚啊。”任老板：“那你告诉我多少合适……”最后按700万元发放，等于奖励了两次……“

我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”——华华运营商BG总裁邹志磊认为，“老板做的事短期内不要评价，拉长看很少有人能超过他。一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……””

以上的内容正好诠释了“以奋斗者为本”的内涵。

从我的角度来说，我感受到了没，我肯定感受到了。最近部门有一个老员工，才四十多岁，为华华工作了二十几年，持股退休了，去享受自己人生了。身边活生生的例子。公司搬到东莞后，为了解决员工住房问题，公司拿地修房，分给积分靠前的员工，解决后顾之忧。持股的小领导年薪加分红可在百万以上。底层员工一次调薪很是客观，可不是什么几百块钱就把人打发了。项目做成功了，拿到的奖金核心贡献者自己分，又不会被领导克扣啥的。只要你想往上爬，晋升通道给你打开的大大的，老人直接为新人让道，出差让你住五星级酒店，每天有补贴，越是艰苦地区补贴越高，加班到深夜了有加班房让你住，有网约车让你免费打。

3. 长期坚持艰苦奋斗——华华不能在舒服中死去

以下摘自原文：

北京长安俱乐部，应朋友之约，笔者宴请葡萄牙电信总裁泽因艾尔·巴伐（Zeinal Bava）先生一行三人。席间，泽因艾尔·巴伐先生提到华华和任老板，他说，任老板曾问他葡萄牙曾经拥有大半个世界，为什么后来缩回到欧洲的一个角落？这令他和他的同事们无比震撼。是的，16世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美银元的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是潮水般涌入的财富又像水一样流走了。

意大利钟表闻名全球。在威尼斯、佛罗伦萨，尤其是罗马的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，甚至街头，到处都挂着钟表，其样式典雅精美。但令人惊讶的是，几乎所有的钟表要么不准时，要么处于寂静的停摆状态。

钟表成为摆设，时间于意大利人来说充裕而奢侈。问题是：意大利人历来如此吗？当你参观了2000年前的古罗马角斗场、一座座拥有数百上千年历史的宏伟教堂、博物馆、以重商而闻名的威尼斯水城，以及罗马街头2000年来依然在使用的自来水龙头，你绝对不会相信，这座城市、这个国家曾经的无比辉煌是靠对时间的挥霍和漠视建成的……

2014年10月的一个下午，在苏黎世一家酒店会议厅，笔者聆听了IMD（瑞士洛桑国际管理发展学院）著名教授乔治斯·豪斯（Georges Haous）先生关于《瑞士的创新》的讲演，并与之交流。他讲到，欧洲大陆的知识分子正陷入普遍的焦虑和不安，批判主义思潮流行，焦虑带来心理咨询业的发达。笔者请教原因，教授的回答是：与中国和美国相比，欧洲大陆丧失了热情，而中国却是主动进取的，甚至是狂热的……

早在2003年，任老板就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利文化。华华会不会在舒服中死去？

在西方国家中，美国是个例外。美国尽管经历了21世纪初的IT泡沫和2008年的金融危机，但万不可由此判断美国在走向衰落。它有能力在经济复苏和社会福利之间确立一种有效的平衡。在尖端科技领域如电子信息、再生能源、纳米技术、医疗设备等方面，美国依然独领风骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之以国际基础货币的独一无二的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地走出危机。事实上，2013年以来，美国经济开始了新一轮的复苏，这首先应当归因于美国社会的普遍活力。

2000年，任老板向华华人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。文中写道：“这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出荧荧光线的显示屏前一直工作到凌晨四五点，有时甚至到6点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘互联网’技术……”“工作到深夜几乎是今日硅谷中大约20万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上……”“正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35岁以下的单身男子占绝大多数——有些人在趁他们还未变老之前，拼命地、尽可能地从自己身上多榨出些产品（同时从公司领到报酬）……”

有意思的是，“垫子文化”并非华华独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape（网景）通信有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间，以鼓励员工停止工作回家去”，不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间”。同样，在华华，你听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华华员工的办公桌下，你依然会看到五颜六色的垫子。2001年，霍大伟去华华美国研究所出差，第一次到硅谷想体验一下什么叫“不眠的硅谷”，正值当年的IT泡沫破裂，许多创业公司都倒闭了，“硅谷变成了死谷”，即使如此，当地一位科学家晚上11点多带他到思科的停车场，仍然有很多车停在那里，这位科学家告诉他，“停车场有车，肯定都在加班”……让霍大伟印象深刻的是，在和本地员工座谈的时候，他向他们介绍了华华的价值观，原以为理解会有困难，想不到大部分员工的反应是：“对硅谷人来说这是常识，以客户为中心，只有奋斗才能成功，本来就是真理嘛……”霍大伟由此认识到，华华文化与硅谷文化是完全匹配的，这种文化并非华华的独创。华华的一位高管说：

我们总说华华文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求制订解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能、按劳分配、多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？

不做过多评判。我说一下在公司的感受，长期坚持艰苦奋斗，是的，大多数员工都是这样的，特别是领导，跟国企体制不一样，华华公司的领导越往上走越承担多的责任，即所谓的承重，报酬很多，但很辛苦。有时候会议开到凌晨，生活也是在工作，工作也是在生活。这个大家自己判断。

在公司，我们常说，看一个企业有没有发展前途，你看他老板在干嘛，老板忙着买田置地，那这公司没戏了。而任老板七十多岁还全球飞，不买房没有车，人家一大把年纪还保持长期艰苦奋斗，底下人也没啥可说的。

4. 开放

华华20多年的跨越式发展，恰恰也是由于华华文化的开放性。大公司与老牌企业，往往有其高贵、傲慢、自信的历史禀赋。它们往往坚持一种固有的范式，举手投足无不展现着经典与传统，它们不屑于在潮流面前做出改变，所以普遍僵化而封闭。谷歌、苹果、华华这些新派公司为什么能后来居上？就在于它们没有历史；“没有历史”是劣势，但在日新月异的变化大于变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。华华正是在开放精神的推动下，形成了自身“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，这也是华华快速成长的奥秘之一。

任老板本人，就是一位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想家。任老板具备极强的学习能力，看电视剧《大秦帝国》，对商鞅这位中国历史上杰出的悲剧性改革家，任老板充满了敬重，又充满遗憾：商鞅变法的路子是对的，可惜太激进，变革不能太激进，会人为增加变革的成本。

任老板最敬重的人物是邓小平，他对邓小平的评价，可以用得上“崇拜”一词。他多次讲，邓小平是中国几千年历史上最伟大的改革家，邓小平的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华华20多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。

正因此，从创立华华那天起，华华就把自身定位为一个“开放型组织”。任老板深感不能把华华变成“土围子”：“开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华华坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的唯一出路。”

在论及跨文化管理时，华华高层的观点很鲜明：

对本地员工的培养不要强制他们中国化。华华文化是什么，华华文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化，那层是中国文化、美国文化。华华文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。

任老板告诫公司高层：不能让对手为华华下定论。商局是活的，怕的是指挥者的头脑是僵化的。华华要想不被别人定义为“神秘的黑寡妇”和“鲁莽的角斗士”，就得全面走向开放，尽管华华自认为过去是开放的，正因为走了开放之路才有了发展，但别人仍然指责你“封闭”“另类”，说明华华的开放还是不充分，所以华华还要更加开放。任老板打了个形象的比喻：人家热情邀请你去做客，结果你却到人家客厅脱鞋，挠脚丫子，那一定会引起主人的厌恶和排斥，华华绝不做这样的无礼者，我们要以更开放的姿态向人家证明，华华是按国际规则做事的。

73岁的任老板，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。任老板说：“小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。”而与各色人等的思想交流更是他最重要的工作内容。30年来，任老板走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家甚至艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任老板，无疑有着更广阔的视野。可以说，任老板大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。任老板鼓励和要求华华的高层管理者和科学家：要敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一个开放式大学，处处有学问。

重要的是，按任老板的说法，“内部外部就是要心胸放开。不要想到我、我、我，要想到地球、地球、地球，你要想到你将来对地球有贡献，你就感到很光荣就行了”。

“开放”一词更多是公司高层战略吧，我作为底层员工体会没那么深。只说一点，就是公司要求尊重他国人的宗教、信仰、习惯、文化，并允许有任何歧视。

5. 妥协与灰度

以下是原文：

17世纪，英国的人口不过400万，只相当于同时期西班牙人口的一半，法国的1/4。到大英帝国鼎盛时期，成为“日不落帝国”，人口也不过4000万。但是，它却控制着50块殖民地，统治着3.45亿人口，和1160万平方英里（1平方英里≈2.59平方千米）的土地（相当于英国本土面积的96倍）。

然而，真正让华华高层震撼和引起系统思考的是英国的“光荣革命”。钱乘旦教授这样总结：“1688年的英国光荣革命有意识地避免了暴力和战争，有意识地避免发动下层民众，从而根本性地解决了谁来领导国家的问题，专制主义统治不复存在了。”从此英国出现了持续300多年的国家稳定。这是英国历史上最后一次革命，没有流血和牺牲，却达到了革命的目的。靠的是什么？理性精神之上的谈判与妥协。国王、贵族、社会冲突的各方，通过讨价还价、争吵与辩论、唇枪舌剑的威胁与利诱，各自后退一步，最终达成各利益阶层的和解。“唇枪”代替了肉体的消灭，“舌剑”化解了暴力与血腥。妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家——美国。美国学者亨德里克·威廉·房龙评价美国的制宪会议时指出：妥协拯救了一个民族并建立了一个帝国。

半年之后，任老板在公司干部大会上系统阐述了开放、妥协、灰度三者之间的关系，占较大篇幅的是关于妥协的论述。……在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……“一定要东风压倒西风，或者西风压倒东风吗？为什么不可以东西南北风一起大合唱呢？”几年前，任老板在和笔者喝茶之余畅谈“妥协”的意义时这样说。

一贯强势的任老板承认，华华过去的管理实行高度的中央集权，是有非常大的风险的，这个风险就是“人在阵地在，人亡阵地亡”。任老板说：“我们不可能再把任何风险寄托在任何一个人的生命上。幸亏前几年我没有跳楼，我要是真跳下去怎么办？”因此，在新时期，华华要“通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行……”。但这一切的实施，首先在于领导者的自觉。领袖要打掉江湖老大的做派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权力制衡文化才能真正形成。任老板说：“个人意志要有个筛选的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。”所以，在华华的董事会、EMT会议上，当任老板的意见、观点被否决时，他会激烈地坚持，但共识则会达成。“不是我的要求都会被满足，我常常被大家否定。”任老板说。

2004年，华华高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。2009年之后，又进一步实行“三权分立制”，用人部门的AT（Administrative Team，实体组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权，上级部门的AT有评议权和审核权，党委（道德遵从委员会）有否决权和弹劾权。三权认定之后，还要在公司网站公示15天，最后才正式任命。此外还有两年期的回溯机制，两年内被任命者如有重大失职或严重不称职，用人部门的AT成员还要承担集体推荐的责任……也就是说，任何人包括任老板，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。事实上，这几年任老板属意的好几位干部在讨论对他们的提拔时，都曾经被集体决策的“多数票”否决了。2011年1月15日，华华新一届董事会、监事会成立，CEO任老板和董事长被定位为“虚位领袖”，对此，任老板这样进行阐述：

……为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，否决以后，董事会再去拿出方案来，当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家……今后董事长的职责主要是弹劾干部，选拔干部还是按照流程和制度来。我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何一个决定都有酝酿期、成熟期、决定做出期、执行期。频频地做指示，就是不断地破坏流程。寂寞是一种痛苦，为了华华的成功，也得忍受……

2015年初，任老板在人力资源委员会干部沟通处人员的座谈会上讲道：……我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。如果我们不坚持宽容的政策，今天业务上做假账，就不会有四五千人的申报……说明我们的宽容政策发挥了很大作用，我们要继续宽容下去，我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。

任老板曾经用中国传统哲学的太极八卦图阐述“灰度理论”：太极圈里的白鱼表示为阳，黑鱼表示为阴。白鱼中间一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴、阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，优点与缺点相互对冲又相互生存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。

任老板没有说出的是，一个不允许犯错和失败的民族常常会扼杀掉民族的创造力和精英人才。乔布斯是个怪诞的人，不谙世故的天才，年轻时还曾吸大麻，美国文化却给了他最大的宽容。英国街头到处矗立着人物雕像，既有伟大的思想家、艺术家、贤君，也有历史上的千古暴君、小丑。而我们国家，何时能抛弃非黑即白、非正即邪的善恶二元论的思维惯性呢？60年前朝鲜战争中的中国战俘们，回国后几乎无一例外地被当作“变节者”受尽磨难；而美国战俘在其本土却受到不亚于英雄般的礼遇……过去10多年，任老板到处在讲一个例子，美国的宇航之父克劳金，做过“二战”时德国的党卫军军官，苏联的宇航之父科罗廖夫，反对过斯大林，他们都是死刑犯。但两个意识形态完全对立的国家都给了“死刑犯”戴罪立功的机会，结果美、苏早期的航天争霸就成了两个死刑犯的竞赛。现代计算机之父阿兰·图灵认为，有一天机器将强大到能像人类一样思考，但图灵“英勇、悲剧的一生”反驳了人的心灵和机器没有区别这一概念，“图灵的生命是有血有肉的复合体”，因此，他比机器脆弱而复杂。1954年6月7日，41岁的图灵自杀身亡——他是被英国社会的不包容与文化偏见杀死的——他生前是同性恋。

图灵以他的天才大脑缔造了人类的信息技术时代。华华有一个实验室的名称是：图灵实验室。人非圣贤，孰能无过？古人中不乏清醒的智者。但我们主流的文化却是“是即是是，非即是非”，黑白不兼容。问题是人皆有缺点、污点、阴暗面，如果你不能包容他的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。为什么中国许多公司兴起得快，也衰落得快？创业者或管理者的狭隘与不宽容也是重要原因。

对任老板的“开放、妥协、灰度”的管理思维与哲学思维，我是真的佩服的，他之所以能成为精神领袖，有道理的。他说的不仅仅是工作中，其实也是做人的哲学，受教了。

6. 自我批判与变革

任老板经常在公司高层中强调：领导者要有大视野，大到天文地理；但更要能放能收。收放自如的秘诀就是要有一个基点，一切的思考围绕这个基点展开，比如：华华的“黑洞”是什么？

蜜蜂是大自然千万植物的“红娘”，缺少了她的“穿梭外交”和“信息传递”，千姿百态的地球植被，包括粮农作物等都将“孤寡无依”，步入灭绝，人类也会步其后尘，走向饥饿和战争。然而，近年来，全世界的蜜蜂陆续大量死亡，引起了粮农科学家们的极大担忧。

最新的科学发现是：寄生蝇是蜜蜂的新威胁。蚤蝇把卵产在蜜蜂的腹部，使得被感染蜜蜂的行动像僵尸一样，只会打转，失去了方向感。蜜蜂午夜间离开蜂巢，随后很快死亡。这种症状反映了群体的崩溃失调，即一个群体中所有成年蜜蜂突然失踪（美联社2012年1月4日报道）。

癌症是最可怕的疾病之一。医学研究表明，癌细胞是正常细胞的变异，可以生长在身体任何部位。癌细胞不会衰老，而且不停地生长、复制，并最终侵犯身体其他组织并夺取营养，导致机体死亡后它们才会灭亡。

上帝之手实在是太神奇了！不然在宇宙间为何有如此之多的惊人相似。银河系的“癌症”是邪恶的“黑洞”，蜜蜂大面积死亡源于寄宿在体内的蝇卵，人类当今的恐怖疾病是基因突变所引致的恶瘤，植物的枯死病似乎也是体内的病变骤然加速所引起的。

那么，社会组织的“不治之癌”是什么？是个体的贪婪与集体无意识的腐败。从古罗马帝国的“金银泻地”、澡堂多过教堂的奢侈狂欢，到中国历代王朝末期的酒池肉林，再到东西方各国走过巅峰状态之后普遍的上层社会的堕落和中下阶层的自私与冷漠，无不透视出国家兴亡更替的根本所在：无节制的人的欲望和不受制约，或制约不力的私欲，是造成组织癌变的首要因素，表现形态则是腐败、山头主义与惰怠，这是任何组织始终伴随的“三大黑洞”。

今日的华尔街，正是今日的世界经济之“癌”，亦是西方金融资本主义文化的“不治之癌”，而它向全球各地包括中国的扩散，将会带来整个人类的灾难：实业空心化，财富向金融寡头和技术寡头聚集，暴富主义流行，阶层对立……

可悲的消息是：2011年，中国成为全球奢侈品消费第一大国。这种精神溃败的速度实在是太快了。要知道，中国的所谓“富人阶层”形成的时间，从宽泛意义上讲不到30年，严格意义上说不到20年。也就是说，在不到一代人的时间内，我国的一批先富起来的人群中的不少人，或他们的后代，已经蜕变成了“消费阶级”，而不再是真正的“奋斗者”——企业家阶层。中国从南到北的大中城市都有一些世界级的顶级俱乐部，其中活跃着的身影大多是一批财富新贵，而10年、20年前，他们几乎无一不是物质与精神的匮乏者、饥饿者——正是饥饿感，使得他们成为冒险家和开拓者。

任老板对此有足够的警惕，他这样告诫自己的同事和部下：“要研究历代封建王朝怎么覆灭的，当新一代皇帝取代旧主时，成本是比较低的，因为前朝的皇子皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。华华如果积累了这种病，不用几年就会破产。‘秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也……'”

自我批判是强化和稳固核心价值观的重要工具。在一个充满了变化的时代，在经济高速发展与道德急剧滑坡的两极撕裂的社会背景下，企业要想保持自身价值观的独特性与纯粹性，显然是难而又难的艰巨挑战。自我批判无疑是一种及时的、破坏性最小的、有效阻抑“组织熵增”的好方式。然而，在自我批判仍不足以抗拒不可逆的“熵增”时，通过相对激进的变革，引入负熵流，以冲减“熵增”，从而改变组织的无序状态，重构组织活力，就显得至为重要了。华华历史上的流程变革、市场部大辞职、7000人集体买断工龄，无不是借助变革的工具，重整组织体系，打破山头主义，打破论资排辈，让更有使命感、危机感、饥饿感的人群成为公司的主导性力量。自我批判和组织变革保证了华华不会出现逆淘汰文化，或者叫“逆耗散”。一个健康成长的组织的首要因素就是：组织本身具有强大的自我修复能力，组织的良性细胞对衰朽的、发生病变的细胞具有强大的剔除能力，而不是相反。

惯于自我批评的任老板对此有充分的警觉，一位长期在华华从事管理顾问的学者说：大多数企业家与任老板的区别在于，他们经过“十月怀胎”诞生了“企业”这个婴儿，并辛勤哺育它长大，但却割不断与“子女”在生理和心理上的脐带联结，他们在感情上越来越相信“企业是我生命的一部分，我必须牢牢地把持住它”；而任老板则不同，在他的观念里，企业一旦诞生了，它便拥有了独立的生命。管理者迟早会离开，会死亡，企业及其管理机制却会代代相传，所以，绝不能以管理者的个人意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到一定阶段，必须毫不痛惜地切断与创始人的“感情脐带”。

华华的管理变革，正是在这个节点，展开它冰冷的、闪着寒光的刀锋的。1997年，是华华历史上的分水岭。华华系统地引入世界级管理咨询的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲等西方公司，展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

这是一场地震式的变革。用徐直军和郭平的话说：这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。历史上凡是搞改革的人大多下场不好，改革触动了太多人的利益。华华要用流程文化替代人治文化，也是要付出代价的。以IPD、ISC为核心的六大管理变革，华华坚持了20年。而在这20年中，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献。但主潮流是流程变革，使得华华在组织的高层不再需要个人英雄。

IPD变革初期，任老板经常讲：哪一天一把火将华华烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华华……为什么下这么大决心，花这么多钱让西方公司教我们怎么爬树，就是要摆脱对个人英雄的依赖，对普通员工我们倡导英雄，但高级干部不能是个人英雄……在某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期，需要各路英雄大显神通。每家企业都有这样的“英雄时代”。英雄创造了历史，但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮、血淋淋的。因此，在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路。无疑，变革的最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。让人服膺于变革，而不是变革向人妥协，那么就事半功倍了。变革即革命，即权力的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”，变革的过程更具建设性。但变革也必须以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。

自我评判与变革，我只能感叹，这就是华华成为大公司后依然保持战斗力与活力的法宝啊。这样的管理哲学实在很有意思。