去年拼多多市值首次超过阿里，大家都在讨论拼多多的业务增速，但让我真正感到冲击的并不是拼多多的市值变化，而是支撑这家公司的管理文化，这些年尽管它饱受外界争议，但似乎一直没有发生大的变化。这也引发了我的好奇，在研究了拼多多这家公司之后，我整理了一些内容和大家分享一下。由于公开资料有限，其中很多信息主要来自朋友沟通和外部资料，所以有些不一定对，分享出来我们可以进一步讨论。首先，一家公司的管理文化一定会跟创始人有非常紧密的关系，而这往往也是一家公司文化基因的起源。所以想要解读拼多多的管理文化就不得不提这家公司的创始人黄峥。先看下维基百科对黄峥的介绍：他出生于1980年，2002年本科毕业于浙江大学计算机系，2004年从威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士毕业，毕业后加入谷歌。2006年与李开复一起，被派到了中国拓展业务，建立Google中国办公室。2007年从谷歌离职创业，2015年4月创立拼好货，2016年9月拼好货、拼多多宣布合并，黄峥开始担任新公司的董事长兼CEO。直观感受上黄峥是一位背景履历光鲜、懂技术且经受过中美文化洗礼的连续创业者。而根据过往经验，这样的人往往会伴随很多的媒体采访和报道，但真实情况却完全相反，黄峥个人极少出现在公众视野，甚至媒体报道其生活异常俭朴，走路上下班，坐地铁出行，一些员工甚至会看到他身着破了洞的衣服。也正是如此低调的性格，他给拼多多这家公司定下的核心价值观是“本分”，而经过查询，“本分”最早是他老师段永平说的，段永平解释”本分“是做对的事情+把事情做对，明知错的事情还去做就是不本分。当我们把时间线拉的足够长的时候，会发现黄峥带领的拼多多确实足够“本分”，在产品上以低价抢占市场，没有购物车，所有的系统设计都是为了促成当下交易；在业务上，不管外界多么热闹，涌现多少新的商业模式，拼多多一直都在做电商，做多多买菜是电商、做Temu还是电商。而接下来我将进一步从组织架构、团队管理和招聘理念三个层面再去拆解拼多多的管理文化。1）组织架构拼多多是一家组织结构上非常扁平的公司，在内部拼多多要求员工使用花名，早期高管花名都是 “阿” 字辈和“水果蔬菜”辈 ，比如在拼多多最核心的权力三角分别是黄峥（阿庄）、顾聘婷（阿布）和陆君娟（芒果）。其中黄峥主要负责公司策略，而顾聘婷作为公司的首席运营官，会负责所有的资源统筹，陆君娟则是负责公司招商、人力和行政。而在三人的关系上顾聘婷是黄峥浙大同门学妹，而陆君娟是顾聘婷的闺蜜，由顾聘婷招入，这保证了拼多多核心团队非常稳固，并且除了管理层，很多一级主管也都是老员工。在组织体系建设，成立至今拼多多依然没有建立职级体系，管理级别只有四层，即一级主管、二级主管、组长和组员，决策链路极短，起一个新项目，一个小组长和二级主管碰完之后就可以直接和顾聘婷（阿布）对，这使得在拼多多不仅可以做到权利高度集中，而且能动性非常高。2）团队管理拼多多官网关于团队的介绍在2021 年之后就停止了，那一年拼多多对外的表述是整体成员平均年龄27岁，员工人数只有8000人，其中技术工程师占比50%以上，而根据媒体报道目前拼多多员工总数不到 15000 人，这个人数只是阿里的 6%、京东的 3%。所以可以想象这家公司的人效是多么的夸张。根据内部员工叙说，拼多多信息非常封闭，公司更加相信系统而不是人，内部不鼓励交流，员工也无法查看组织架构，沟通软件Knock也不显示真实姓名、性别、电话。同时在管理风格上拼多多从上到下都鼓励野蛮生长和强拿结果，靠内部赛马和强KPI制度来不断保证公司的高速运转。3） 用人理念拼多多在用人上核心理念是忠诚，比如他们更重视老员工，最高管理层几乎全部提拔自公司内部，另外在招聘上，校招会大量招聘管培生，培养自己的人才梯队。而社招人才上拼多多会使用高薪挖人，并且每年会通过调薪机会使得员工获得涨薪激励，每次调整幅度高达 15%-30%；但与此同时拼多多也会要求员工最少每月工时为 300 小时，当员工的月工时达到300小时，拼多多员工系统会显示“您已本分”。最后，关于拼多多的管理文化我没有办法去批判好坏，因为我们每个人的境遇不一样，对于个人选择只有适合或不适合。但毫无疑问拼多多在管理文化上充分利用了人性，因为今天中国有太多的年轻人渴望逆天改命了，就像黄峥谈社会残酷竞争局势说的，任何地方桌子都是满的，桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，很多人能做的就是比别人跑得更快才能活下去。参考文章：晚点团队《谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织》https://mp.weixin.qq.com/s/7Ah_S0LwAcMq77XSnQecwQ