Git的工作流程通常包括以下几个步骤：https://www.nowcoder.com/issue/tutorial?zhuanlanId=Mg58Em&uuid=f818c6d22c98401682f8662612b9e57f克隆（Clone）：首先，通过克隆一个远程仓库到本地，创建一个本地仓库的副本。这样可以在本地进行开发和修改。添加和修改（Add and Modify）：在本地仓库中进行代码的添加和修改。开发者可以通过添加新文件、修改现有文件或删除文件来进行开发工作。暂存（Stage）：将修改的文件添加到暂存区（也称为索引），准备提交到版本库。暂存区相当于一个缓冲区，用于存放即将提交的修改。提交（Commit）：将暂存区的修改提交到版本库。每次提交都会生成一个唯一的提交记录，包含了修改的详细信息，如作者、时间戳和提交消息。推送（Push）：将本地的提交推送到远程仓库，与团队成员共享代码。推送操作将本地的提交同步到远程仓库，使得其他人可以看到和使用这些修改。拉取（Pull）：从远程仓库拉取最新的代码更新到本地仓库。当其他人推送了新的修改到远程仓库时，开发者可以通过拉取操作获取这些更新。合并（Merge）：将不同分支的修改合并到一起。当开发者在不同的分支上进行并行开发时，可以使用合并操作将分支的修改合并到主分支或其他分支上。冲突解决（Conflict Resolution）：当多个分支对同一文件进行了不同的修改时，可能会发生冲突。开发者需要手动解决这些冲突，选择保留哪些修改或进行修改的合并。这些步骤构成了Git的基本工作流程。通过这个工作流程，开发者可以有效地管理代码的版本、协作开发和跟踪修改历史。

我在比亚迪研发部门干过一段时间，聊聊我的真实感受。先说说管理吧，人事那边真是有点混乱。当初招我的时候，不仅部门搞错了，连地区都分错了，结果我异地社保公积金交了好几个月才转回总部，补偿？别想了。还有，部门文员一个人管一大堆人，忙得不可开交，找她办事得去她工位催，真不明白为啥不多安排几个人。再说说规章制度，真是让人头大。打卡制度一天要打三次卡，一个月只有一次忘打卡的机会，其他时候得用调休补。我寻思着，一个月总有两三次忘打卡吧，这制度真是缺德。而且，考勤系统还老出毛病。加班方面，转正前基本没啥加班，大部分时间在培训，到点就走人。但这也得看部门，有的部门加班到很晚。转正后有活了，那就得加班了，一般晚上...

世界其实很简单，只是利益的分配很复杂.."3月31日上午，华为内部发布《关于华为不造车的决议》公告。消息称，该决议由华为创始人、总裁任正非签发，再次强调华为不造车，有效期为5年。同时，强调不能使用华为/HUAWEI出现在整车宣传和外观上。31日下午，华为2022年年度报告发布会上，华为副董事长、轮值董事长徐直军表示：“有些部门、个人或者合作伙伴在滥用华为品牌，这件事在查处过程中，华为30多年构筑的品牌不会被谁滥用。华为没有造车，也没有任何品牌的车。严禁华为品牌作为汽车品牌。会对旗舰店等内部宣传物料进行整顿，回归到战略上来。”31日夜间就有报道称华为常务董事、智能汽车解决方案BU CEO余承东亲自下达指令：问界门店将于4月1日开始拆除所有相关华为字样的宣传物料。但余承东当晚也在华为内部论坛留言称：“这个时代变了，这只会让我们更加艰难！若干年后，大家都会看明白的！留给时间去检验吧！”“对一个行业，只有深入洞察，深刻理解，才能把握住正确的方向！标记一下，若干年后再来看吧！”包括从余承东最后在汽车百人会上的表态也是一样，对于华为暂时坚定不造车的决定，是执行，但也是深表遗憾的。华为发展到今天一个全球员工人数近20w人的庞大组织体，背后的决策已经不能用单一的对错来衡量，所以很多人关于华为车bu展路线之争的讨论，其实是没有意义的。所以剖析清楚这件事情背后的原因，对于深度理解华为的组织和今后的发展方向，其实是很有裨益的。人生看似很漫长，但是关键处就是几步。要理解清楚这件事的始末，其实把握几点就行了：一、如果把余承东换一个位置或者部门，他也不会这么坚定的希望现在就造车余承东的想法其实很简单，就是不停的试探公司最高层对于造车的底线，从而以空间换时间，倒逼高层尽早统一支持造车业务。华为决定是否现在就造车，其实不是简单的一个文件通知，造车是一个过河卒子的方案，一旦启动，后续的持续投入就是不能动摇的，但是华为目前的新业务很多，都想争取资源的最大化投入，所以背后还是利益博弈。二、有人任总说更懂得韬光养晦策略，觉得时机还不成熟，希望等时机成熟了再全力支持华为的造车这句话只说对了一半，任总是真正饿过肚子的人，真正饿肚子到濒临死亡的人才懂得，相对于能吃到繁花似锦的面包，能够先确保每天有白面馒头是更重要的事情。所以任总排斥华为在消费者C端业务上投入过多的精力不是现在才有的问题，最早追溯到华为造手机的时候，任总就是第一个反对的，后续也是经过了好几轮的拉扯，而且也是手机业务确实已经明确有了甜头，主要竞争对手也都下场造手机，华为当时其他业务开展压力异常巨大等等的综合因素下，才最终同意华为自研、自造通讯终端。当然，C端业务就是会有成长起伏的周期，华为如果不是任总这么审慎的踩跨界业务刹车踏板，生命力也不会这么顽强，毕竟华为同时代的更优秀、更机灵的公司现在都已经不见了，B端业务难做，但是发展更稳健，我们肯定都希望又好又持久，但是如果二选一的话，还是持久更重要一些。所以从任总的本心来说，他对于华为的定位一直是希望成为一个稳健、卓越，但是又隐伏于市场之下的B端钢铁巨人，给优质前端企业去持续赋能。这也是为什么他多次重申要学习博世的原因，知雄守雌才是真智慧，博世基本上汽车的系统、零部件都能制造，为什么不去造整车呢？这其实是两方面主要的原因：1、整车制造公司内部的生产环节非常繁复，终端的销售市场异常激烈，利润起伏也很大，所以博世就聚焦为全汽车产业链提供优质的、附加值高的零部件，守其必争，未战先胜，保证有限但足够稳健的利润，不管你们最终车企谁胜胜负，都要使用我的零部件产品，其实这种思维跟军火商的思维一样。2、也正是因为博世坚决不造车的信用背书，所以博世与其他汽车品牌之间的合作关系信任度很高。这种例子很多，包括在同等质量和价格水平下，车企会更愿意选择宁德时代的动力电池方案而不是弗迪电池；包括之前安防行业会更愿意选择外企的芯片方案，而不是华为海思的芯片方案；包括就像手机行业为什么三星屏幕当时用户口碑、产品匹配度都不错，国内手机大厂还是更希望扶持国产的屏幕替代方案，也是根植于对于三星集团的不信任，供应链上被竞争对手掣肘终归还是不让人放心。硬币都是有两面的， 这个世界上从来就不存在绝对好的事情，如果你觉得某个大企业的决策这么简单都会做错，那只能说明你可能还没有了解清楚题目。三、华为车Bu COO王军的停职是压倒骆驼的最后一根稻草前段时间华为车Bu COO、智能驾驶解决方案产品线总裁王军停职的消息被很多媒体刷屏，有的媒体定义为这次事件意味着以余承东为主导的智选车模式的胜利。但相反，这反而让与最高层的关系更难调和。其实王军和余承东之间的矛盾，根本就不是模式的路线之争，王军是任总钦点的车BU总裁，在华为最高层老人中的人脉和口碑都不错。也是最坚定贯彻任总华为绝不造车的人，2019 年 6 月，华为成立智能汽车解决方案 BU，时任华为日本运营商业务部部长的王军，作为筹建车Bu团队的领导，出任总裁。（虽然这个任命是徐发布的，但他其实只是传达了最高指示）王军在一年多的时间里迅速组建团队，还突破了原来的零部件供应商模式（以传统Tier 1、Tier2的身份向整车企业售卖零部件和技术方案），开创了 Huawei Inside 模式（将华为的全栈智能汽车解决方案运用到产品上面，与合作伙伴共同定义、联合开发，打造一个品牌）。但徐直军还想继续推却推不动了，毕竟当时老大定的基调就是做零部件供应商的模式，原话是“供应商做到第一，再谈其他的”。所以华为的HI模式已经算是一个很大的突破，但是再想深度的推，王军一直在顶着徐，这也是为什么徐对王后期的资源支撑会比较有限。进而到2021 年 5 月，余承东从华为云业务调整到车 BU业务，担任智能汽车解决方案Bu CEO；王军为智能汽车解决方案BU总裁。4 个月后，华为再次进行调整，王***任Bu COO，兼任智能驾驶解决方案产品线总裁，余承东担任车Bu CEO，进而成为了车Bu的实际一把手，从而也开创了第三种模式，华为智选模式（华为在产品定义、造型设计、营销、用户体验等各个环节参与更多）。其实智选模式，本质就是与车企合作更为深入，进而为直接造车打下基础。为什么华为很多内部牛人跳出华为体系后，发展的很不近如人意，也是因为华为的体系和研发、销售、技服资源才是真正最大的战斗力，所以路线的因素很关键，但战争资料的倾斜、配给更重要。王军其实从那一刻起，就已经输了，如果车bu真的全力投入做Hi模式，也不会做的很差。但是王军又必须在，因为只有王军在，老人们对华为不造车才有安全感，对华为车bu才有信任度。就像是学校弄了一个拔高学科竞赛班，校长的侄子也在其中，比着比着竞赛班班主任的侄子名次更靠前，后面校长的侄子觉得没意思，就不玩了，但是这对于班主任的侄子并不是好事情，因为很有可能学校对于学科竞赛班的资源投入和热情也会随着校长侄子的离开而离开了，慢慢就变成了一个正常进度的班级了。四、清晨的粥比深夜的酒好喝，骗你的人比爱你的人会说，徐直军才是背后默默支撑余承东的大佬；华为车bu定基调的一直是任总，但是真正直接参与车bu领导团队组建、指导的华为最高层一直是徐直军。所以如果徐内心跟任总的观点是一致的，也不会有后续这么多的摇摆和争议。虽然***面上一直是站在任总的观点上diss余，但是实际情况是一直在帮余争取改革的空间，并且一定程度上去调和上面的压力。领导力的本质，其实就是平衡的艺术。所以公开场合徐总是强调不造车，但是私下却一直在给支持，中国人很多时候，不要看他说了什么，要看他做了什么。明朝抗倭的胜利曝光度最高的是戚继光，但是如果没有胡宗宪与皇帝、严嵩、清流集团的长袖善舞、隐忍妥协，在那样的历史和政治环境中，戚继光是没有机会走到前台的。五、所以华为这次车bu战略的动荡总结起来其实也很简单：1、华为的实际情况，这里面出现的所有角色都是人精，都清楚华为目前经营性和资金流动性压力是很大的，而且美国的制裁还在持续，所有不会存在谁谁不清楚华为目前处境的情况；2、徐和余之前一直是华为最有战斗力的组合，战绩也很亮眼，所有这次余希望华为能够把有限的资源都投给他，尽早开始造车，他觉得他能够力挽狂澜，积累更多的华为政绩资本；3、但是任总觉得还有风险，要再看看，他并不是一锤定音说华为不能造车，但是他要对华为全盘战略负责，毕竟华为真正底层的研发和销售基因，还是更擅长做B端的事情，而过早宣布造车或者有相关的筹备动作，合作伙伴不是傻子，反而会让华为的前装市场销售难度更大，毕竟整车厂一直对华为都有防备心。当然，最重要的一点是，有的东西我可以给你，也会给你，但是你不能抢。

优衣库的班是上五休二，一天八小时，听起来挺舒服的对吧？但其实并不是。中间休息一个半小时，不带工资，所以一天实际工作时间是九个半小时。再加上路程，一天忙下来差不多十多个小时。休息时间看店长怎么排班，晚班的话可能要上到十一点之后。虽然晚上十点后店铺会报销打车费，但晚班基本上就是在收拾白天的烂摊子。优衣库是个日企，规矩特别多。开会时要规规矩矩的，进休息室要说“不好意思，打扰了”，走了要说“不好意思，我走了”。上班打卡要在管理层的注目下进行，走的时候也是。说白了，就是没有任何人生自由，全员一个频道，店长说啥你都得听。他们不会让你专注于一件事情，你需要同时做两件及以上的事情，一边做一边盯着卖场。必须时不...