黄峥提出“从工厂到消费者”模式,在拼多多和temu这里走不通

黄峥任职CEO时,曾对财经记者提出了“五环内人群”的概念,他认为拼多多吸引的用户是追求高性价比的人群。他与央视记者的采访中透露,“拼多多上卖的商品之所卖的那么便宜,其原因在于:拼多多内部一套系统,使得前端信息的归集,能够让后端的供应链也能够用上,大幅度压缩了中间通路成本,省掉了中间的广告费,使得原来的工厂供货价变成了现在的零售价。所以在这个价钱上,中国的工厂依然有比较好的利润。”

从拼多多平台搭建那一刻起,黄峥已经就把商家卖的价格是否为“全网最低价”,作为获得免费流量推荐的重要参考因素。也就是商家卖的商品价格越便宜,获得的流量曝光度越高。

在任职CEO期间,也曾推出过“新品牌计划”,用以扶持了1000多家工厂。意图让消费者下的订单,直接对接到工厂流水线上去。等商家加工完成后,再由工厂寄回到消费者手上。省下的中间商环节,可以减少一大笔开支。这套商业模式延续至今,依旧在拼多多内部中被推崇着。

Temu的商业模式,与国内的拼多多类似。卖家供货、平台定价,也就是说供应商只进行货品的提供,其他销售、出货、运输等环节均由temu平台自己完成。

在同类目里,Temu小二会优先选择成本低的商品,同成本里会优选销售数据高的商品。因此,卖家就相当于是拼多多Temu的供应链,只要提供具有性价比的货品即可。在这种商业模式下,绝多数中小卖家很容易被淘汰掉,只有工厂和较为完善的供应链才适合去temu入驻开店。

Temu的出现,在某种意义上,实现了从消费者下单,直接对接到工厂里生产、发货。唯一不同的是,Temu自己充当了“工厂”的角色。

Temu可以通过无货源模式,让手下的员工,去亚马逊、沃尔玛等线上和线下销售渠道,找出销量卖得比较好、利润空间又比较大的商品。然后,再折回到国内供应商提供的供货清单上,找出类似的、质量能过关的、又是所有报价清单中,价格最低的替代产品,并根据自己掌握的市场信息,进行合理加价后,上架到平台上卖。当有国外的用户下单购买时,再让国内供应商把货发到大仓里,temu二次打包后再转手寄出去。

如果发现产品质量不合格,temu会直接以商品价格的5倍对供货商进行罚款,同时还会降低店铺权重、移除资源位等。另外,商家寄去国内仓库需要承担50%的物流费外。被退回来的商品,也要承担相应的物流费。

这套商业模式有点类似于国际贸易中的包销,但不同于,几乎把所有的商业风险,都不动声色地转移到供货商身上了。哪怕后期,遇到欧美人士的法律维权,也可以完美地把商家拿出来,当挡箭牌。商业模式看似虽好,但忽略了最大的“产能”风险,所以,注定了temu走不了多远。

在解释原因前,我先说一个在经济学、市场营销学里,非常有趣的、真实案例,“罗技鼠标现象”。

美国的罗技公司委托苏州电子厂,生产一款价值40美元的无线鼠标。然后,再拿到市场上去卖。这40美元最终是这么分配的,15美元归分销商和零售商,13美元给零部件供应商,3美元给在中国苏州的装配厂,剩下的全部留给自己。在这个利益分配链上,罗技450名员工的薪水,永远要超过苏州电子厂4000多名职工的薪水。

案例已经讲完了,我们结合temu分析下所属的角色。

Temu就像上述中的分销商和零售商,他承担了货品的销售、出货、运输等环节。所赚取的差额收入里,包含着经销商通过分销渠道里赚取的差额佣金和在社交媒体上、或是线下场景里,需投放宣传的广告费用。举个简单点的例子,商贩从工厂拿货,会加价卖出去。为了让商品更快的卖出,会自己额外掏钱,做些广告宣传页。

给temu供货的个人商家,则像是案例中的零部件供应商。由于具备供应链优势,也能从中获得一定的议价权。

案例中的苏州电子厂,对应的是temue中的工厂。更多的是靠压榨劳动力和自身拥有的组装技术优势,来从中收取一部分利润。

不论是在案例中,还是temu,供货的工厂大多数时候处于整个交易链的最底层。这是由于加工、或是制作低端商品的技术壁垒并不高,国内大多数工厂都可以实现。

让我们再次回到案例,继续结合temu思考一些问题。

美国罗技公司委托苏州电子厂生产无线鼠标,属于承揽合同当中的一种。罗技让苏州电子厂生产无线鼠标,是有具体的数量、时间、样式、质量等方面的限制。工厂是要及时安排组织人员,按照罗技公司的要求,在规定的时间内完成并交付其工作成果。

罗技公司与零部件的供应商签署的,是买卖合同。合同上标明了采购的金额、数量、质量、交货方式等等要求。有生产能力的零部件供应商,可根据实际情况,决定是否要自行采购原材料进行加工生产,也可根据供应链优势进行采购交付。

罗技与分销商和零售商签的合同,则有可能是分销代理合同、供货协议、买卖合同等等,里面其中的一种。不论是哪种合同,上面都清楚记载了无线鼠标的数量、买卖价格、样式等等信息。

在上述案例中,每一个人职责范围划分的非常明确。对于苏州电子厂和零部件的供应商而言,只需要做到按时、保质交货。至于无线鼠标是否受消费者青睐,又以何种方式卖出去,毫无任何关系。对于分销商和零售商而言,只需重点关注市场的销售行情走向,无线鼠标出货速度、库存量。若是担心无线鼠标没有销售市场,前期则可以灵活把控供货数量,尝试小规模试点销售。

至于罗技公司,需要考虑制定无线鼠标的外观设计、技术质量标准、计划生产的商品总数量、市场行情预测、是否有竞争对手加入等等因素。以上,这些都是要自己承担风险的。另外说一句:罗技不但提前支付了苏州电子厂和零部件供应商的应得收入,他还要承担无线鼠标被经销商和零售商拒绝销售、退货的风险。整场交易中,罗技承担的市场风险,无疑是最大。

说回到temu商业模式上。对于Temu而言,扮演的是分销商和零售商角色。他只负责货品的销售、出货、运输等环节。至于让供货商提供多少的商品数量,则取决于国外用户的下单量。

国内工厂和入驻temu的中小商家,并不是完全根据用户在temu下的订单量来决定库存商品数量的。用户在Temu下的订单量,只是影响了他们的备货数量。关于这一点,我们必须了解的非常清楚。

入驻temu的工厂,其经营方式是“自产自销”,扮演的是案例中罗技的角色。他需要提前支付从原材料采购到完成商品加工,这一过程中的所有费用。商品的生产数量、样式、外观设计、质量标准等等,都是工厂根据前期的市场调研结果、老板对行业判断的能力,精心思考后再作出决定的。也就是说,在temu没订单成交前,工厂已经有商品制作完成了。工厂和那些做跨境电商的国内商家,他们提供给temu的货品,绝大多数只能是库存商品。

由于人力、水电费、厂房租金等成本过高,工厂生产低利润的、低价的商品,不管是代加工、委托加工or自产自销,往往采用的都是大规模化、批量生产,来实现开支。每次生产加工的商品数量也都是以千、万为单位。

拼多多和temu所追求的“从工厂到消费者手里”的商业模式,难点就在这里。负责自产自销的工厂,无法准确知道自己生产的商品,有多少消费者愿意买单?每生产一款商品,从产品设计、原材料采购到完成生产,需支付的成本费用,起步价大多都在万元以上。自产自销,并不同委托加工、代加工一样,只需把握好产品质量和交货时间,其余的会有人帮忙兜底。

工厂要是不擅长市场营销、或者是工厂生产的商品,并不被消费者接受认同。那这生产出来的商品会积压在仓库,成为负债资产,资金流吃紧。

因此,工厂之所以允许代理商和分销商从中分一杯羹,是因为代理商和分销商能够降低、或是直接转移了生产出来的商品存货滞压的风险。

拼多多和temu只是给工厂提供了一个分销渠道,降低了工厂存货的滞压风险,但并没有直接转移其风险。换句话就是,平台就是个代理商,平台没有直接购买工厂的库存商品,滞压的风险依旧在工厂身上。即便给了工厂的店铺大把免费流量,倘若消费者不愿意下单购买,其滞压风险依旧在工厂身上。

现实中的部分代理商和分销商则不同,他们需要购买一定数量的出厂价商品,才能成为代理商和分销商。库存商品的滞压风险,通过所有权的变更,直接转移到了代理商和分销商身上。至于后面的商品的销量如何,跟工厂已经毫无关系了。例如工厂有库存商品1000件,代理商和分销商总共买走500件,工厂的库存滞压风险只有500件。

拼多多和Temu没有像案例中的罗技公司一样,要求工厂委托加工、或是代加工生产某款商品,提供的只是一个电商销售平台。工厂为了节省“产能”,不会专门安排人员,增设流水线,断断续续地进行小规模生产。

流水线和储备的原材料可以等,有需要了再进行生产。工厂支付给员工的薪资待遇,却是贯穿整个周期的。他并不会因为工厂停工了,就不再继续支付员工薪水。没有哪个工厂的老板,愿意让员工不上班,还白拿工资的。这也注定了拼多多的“从工厂到消费者”理念,在工厂的订单没有得到有效保障下,是完全走不通的,其模式也会注定失败。

#商业分析师##拼多多#
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