2018年前，饿了么的外卖市场份额始终略胜美团一筹。

2019年后，美团不断拉开与饿了么的身段，狠狠地把饿了么甩在后面。

为此，饿了么CEO已换了3任。但从目前动作来看，新上任的CEO吴泽明尚未有能改变现状的能力。

美团与饿了么先后成立相差时间不过1年，前几年一直由饿了么保持领先，不到几年的时间发生了天壤之别。这其中的原因，众说芸芸，很难找到一个统一的口径。唯有一点，大家一致认为，倘若被阿里收购后的饿了么依旧使用原先团队运营，就不会造成今天的局面。

在我这个旁观者看来，饿了么输给美团的最大原因不是运营团队的问题，而是管理高层及各家CEO的战略眼光差距。

美团发展大事记

2010年3月4日，王兴推出美团团购业务。

2012年，推出电影票线上预订服务。

2013年，推出酒店预订及餐饮外卖服务。

2014年，推出旅游门票预订服务。

2015年7月，美团全资收购酷讯，加速布局酒店旅游、完善产业链。

2015年10月8日，美团与大众点评宣布合并。

2016年9月26日，美团宣布收购钱袋宝，正式获得第三方支付牌照。

2017年1月18日，美团双平台同时推出海外酒店。 

2017年2月14日，美团在南京推出“美团打车”服务。

2017年4月12日，美团推出榛果民宿，主打整租业务。 

2017年4月20日，美团加码酒旅业务发布旅行品牌美团旅行。 

2017年6月16日，美团上线掌鱼生鲜还要开线下店。

2017年，推出生鲜超市业务，进一步扩展即时配送服务至生鲜及其他非餐饮外卖类别。

2018年4月，美团收购摩拜单车，并推出共享单车服务。

2018年5月16日，美团全资收购屏芯科技，完成门店餐饮系统布局。

饿了么大事记

2011年3月，获得来自金沙江创投的数百万美元投资。

2012至2015年期间，分别获得不同投资机构的投资。

2017年8月24日，饿了么宣布收购百度外卖，开始着手合并。

2018年7月，德克士宣布与饿了么达成战略合作，其魔兽世界汉堡套餐已在饿了么平台上首发，随后还将推出外卖定制餐等更多合作。

大事记点评

单从上述的大事记时间线来看，你会发现王兴像是一个不务正业的游子，当外卖行业都还没搞明白，却同时开始布局线上电影票、景区门票、出行旅游、酒店住宿、网约车、共享单车、线下餐饮团购等业务。

饿了么的张旭豪更像是个老实本分的孩子，一心一意专注于外卖行业，在过去几年内几乎没什么大动作和业务挑战，有的也仅仅是把百度外卖给收购了。

按理来说，外卖行业里的老大和老三合并，能够获得更大的外卖市场占比。谁也没想到几年后，一个“务虚”的老二竟然把一个“务实”的老大远远的甩出一大段距离。

枕戈饮胆的美团

美团上线外卖业务时，比饿了么足足慢了3年，外卖市场份额因此也落后一大截。当时的王兴并没有急于求成，选择直接硬钢饿了么，而是趁着饿了么反应迟钝时，率先去抢占领三、四处于无人区的地盘进行业务拓展，站稳脚跟。饿了么每推出一项好的政策，王兴就有模学样，紧绷着神经学习，所以也没被饿了么甩出太远距离。

王兴很清楚饿了么起步要比美团早3年，从事外卖行业的运营经验必然比美团丰富。为了扩大外卖市场份额，打价格战，只会让自损八百，并长期处于下风。

兵法有云：先发制人，后发受制于人。制人和受制于人是天壤之别，互联网行业亦是如此。

古往今来，商业战场上各家地盘抢来抢去，是一件再正常的事情。无非是考量抢占地盘的功方，是否能够承受住守城方长久的战斗消耗。

饿了么的“先”，只是提早进入外卖市场，比美团早一步接触到这类用户。在2家公司提供的外卖服务都可相互替代的情况下，用户之间是毫无忠诚度可言的。同样的东西，同样质量的服务，哪家平台给的外卖优惠力度大，就在哪家平台下单。直至今天，大部分用户的本性依旧如此！

在那个年代，外卖的成交量是与烧钱补贴金额多少成正比关系。饿了么新进入一个地方，想吸引培养新用户下单点外卖，拉到的人越多，平台的亏损的金额越大。表面上，饿了么的外卖市场份额在增加，资本青睐度会提高，但这种用小恩小惠拉来的用户，并不能对饿了么产生长久性的忠诚度，靠低价抢夺来的用户，注定有一天会被其他低价的竞争对手抢走。

我们可以设算一笔很简单的账，早期为了抢占地盘，用户每下单购买1笔价值20元的外卖，饿了么让利补贴5元，用户实付只需15元。当用户点外卖习惯逐渐养成时，平台取消了价格补贴，此时实付金额变为18元，另外2元则是由商家让利。

某天，美团外卖业务恰巧开拓到该地区，价值18元的外卖，进行价格补贴4元，用户实付金额变成了14元。同样的外卖，金额相差2元，对于价格敏感的用户又有多少不会从饿了么转移到美团上点餐？

此刻，美团只需每单少花2元的拉新费用，就可轻松从饿了么手上抢走原先花费大部分精力，培养出有点外卖习惯的用户。这种以逸待劳的打法，以最低的代价共享竞争对手培养栽种的果实，不可谓不高明。

所以，饿了么的“先”只是相对的先，而不是绝对的先。在无核心竞争力情况下，低价抢夺市场，这种先是没有太大战略意义的。况且外卖市场是包容、开放性的。外卖规则里并没有写明，哪位用户若是在饿了么下了外卖订单后，今后就不能跑去美团下单。反过来，也是如此。

那什么才叫做“绝对的先”？兵法上所讲的“先”，是指出其不意攻其不备。就是让对方放松警惕，趁其不备给他致命一击，使对方丧失原先势均力敌的战斗力，这才叫“绝对的“先”。

想实现反超，在战略上首先就是要学会忍耐和“先”的法则运用。这种可参考的案例，在历史上比比皆是。例如：勾践的卧薪尝胆，韩信的明修栈道暗度陈仓，朱元璋的“高筑墙、广积粮，缓称王”战略方针……

那美团又是如何实现绝对的先?从它的发展大事记，就有迹可循。美团于10年成立，早些年在干团购业务。13年发现外卖市场巨大后，就也跟着饿了么进入。面对一片蓝海的外卖市场，美团并未选择抛弃先前的团购业务，跑去专心干外卖。在14—18年期间，还先后合并了大众点评、收购第三方支付公司，收购摩拜单车等大动作。

张旭豪大把量精力花费在饿了么身上，想到的唯一的事，就是如何让更多的新用户使用饿了么，养成点外卖习惯。他做出得所有动作和决策，都局限在“点外卖”这个事情上。

王兴则明显比张旭豪眼光看得的更长远。他不但去思索，如何让用户养成线上点外卖的习惯？还想到了，若某天用户吃腻了外卖，想去线下门店吃顿好，自己能否顺利实现用户这一小小的需求；用户在吃饱饭后，想去找家影院看电影，或是去景点游玩，平台能否提供更优质便捷的服务……总之，他把人性上的“吃、喝、玩、乐、住行”生理需求，一切能想到的事，可以实现的生活场景，全部去推动落实。美团此刻就像是集合电路，可以通过操纵不同的开关，点亮对应的本地生活电灯。反观饿了么，张旭豪到后续的接任者CEO王磊、李永和、以及现在的继任者吴泽明，依旧把饿了么局限并停留在“吃、喝”思想困境里。在看待问题的长远性角度上，王兴比他们至少高了一个境界。