面经|快手经营分析二面

✅二面是北京经营分析同学的交叉面，比较注重指标体系的拆分逻辑以及问题归因。复盘发现自己还是对于背景、业务发展阶段的部分讲的太少了

1⃣自我介绍
2⃣组织架构属于中台部门还是业务部门分析岗？
3⃣组织里面有BP的角色吗？BP主要负责做什么？
回答：分业务方向，没有BP
4⃣项目类和数据支持类的工作占比是都少？
回答：项目类70%，数据支持30%
5⃣有具体的考核KPI或者OKR是什么呢？
回答：OKR形式，eg：专员收入降低多少，再往下拆基础数据建设、分析框架、协同流程、分析方法论等
6⃣项目类需求是你们基于自己的OKR发起还是业务提出需求？
回答：从上往下的要求，负责对于大方向上管理方案的细化，进一步协同业务去做，中间业务也会提出来一些诉求
7⃣重点介绍一段项目经历
回答：指标体系搭建及拆解思路，业务沟通原因，场景总结；方法论沉淀；分析标准迭代
改善：项目背景是什么，再介绍组织分工，基于自己小组怎么去拆分这个小项目，小项目可以讲核心流程
8⃣搭建指标体系是从0-1还是优化
回答：0-1
9⃣专员收入指标体系有几层指标
回答：收入=单价* 工作量=单价*出勤天数*出勤时长*工作效率
🔟工作效率会受哪些因素影响
回答：客观-业务类型&距离、主观-人员熟练度、外界-环境因素
1⃣1⃣滚动去做分析指的是做预算？
回答：事后逻辑，每个月做一次分析
1⃣2⃣是否会分析因为一些工作类型的安排导致收入波动
回答：继续往下拆解，调度每辆车的距离、收益是否有改善空间，需要和业务沟通；只干一种活，需要和业务沟通
1⃣3⃣拆解到的最细颗粒度是什么呢？
回答：出勤天数、时长这些是最细，再往下拆分看情况，bycase的去看的话会再往下拆分
1⃣4⃣专员收入的合理性、效率方面有什么样的提升吗？
回答：结果不太好评估，和目标降低成本的目标不匹配
改善：专员收入这块主要做降成本，严格控制单价，效率部分拆分及高效率对应的周转情况正在逐步优化中，因为拆业务类型的效率数据还不完全正确，以及周转点的选择是否最优会有很多线下判断
其他动作有在做效率提升，eg：绩效方案改革，可清理点位的选择，卸车点位的选择，该位置是否有缺口等
1⃣5⃣高收入专员人数下降对应到指标体系里面的什么指标呢？
回答：几个指标是相互影响的，除了这些之外还受到其他因素影响，eg：业务整体大盘的变化、人员结构的变化等
改善：可以大概提前拆解下各个指标的变动幅度
1⃣6⃣听起来指标体系用于解释，对于业务结果的影响不在指标体系里面？
回答：指标体系的作用是看清事实，发现可以做的机会点，但最终这个事情是否要做是基于场景去判断的。
1⃣7⃣有了解过工作内容吗？
回答：业务是内容评级部门，作为支持部门先从业务出发。业务目标是为了维持内容生态的方向正确，支持部门的方向是减少审核量及提高效率两部分。
审核量：事的管理，审核量、处理率、准确率、及时性
提高效率：人的管理：人的配比、人员结构；处理时长、处理效率、处理质量
1⃣8⃣还有什么要问的？
（1）因为分析方向会比较相似，你们这边会从哪些维度去做分析呢？
回答：框架比较相似，eg：效率问题、工作安排实际量不够、预测量不够等
（2）会存在一些无法落地的情况吗？
回答：指标之间确实会存在此消彼长或者现阶段很难推动
（3）制定考核目标会有很明确的量化标准吗？
回答：会有量化的考核
（4）当前这个岗位最大的难点是什么呢？
回答：因为是交叉面，所以不同立场&考核目标下，痛点不同