后疫情时代的公司进化论：从效率为先到稳健取胜

美国作家海明威说过，世界上只有三种运动：斗牛、登山和赛车。以此极言极限运动之刺激，能带来无与伦比的速度和激情。

新冠疫情持续的三年间，外部营商环境瞬息万变，经营企业带来的刺激感不亚于极限运动。后疫情时代，“进化型组织”的概念被提出。相对于传统企业而言，该类型的组织能更快感知和预测到外部环境的变化，并及时作出调整，抗风险能力更强。

企业进化方式涉及到各个维度，这改变了企业通常的认知和惯有的企业文化。风起于青萍之末，始于微观层面的改变，正在深度影响商界。

以海信集团为例，一直以来，海信以居安思危著称，2021年，海信集团营收大盘从上年的1411亿猛增至1755亿，离2000亿只差临门一脚，海信却在此时选择轻踩刹车。2022年2月19日，在海信集团一年一度的经营管理工作会议上，海信集团总裁贾少谦将2022年的营收目标定在了1975亿元。

用“长期主义”解释海信的战略初衷带有太多的感情色彩，也过于抽象。直接一点来说，为了“活得好，活得久”，海信更加保守，时刻怀有“黑天鹅意识”。

正如不少F1赛车手所言，比加速更难的是弯道时的减速。必须要承认的是，企业越大，降速越难。在发展的过程中，海信花了很多时间训练随时刹车的意识。

海信有自己的一套话语体系，“风险比利润更重要，利润比规模更重要”，宁可“慢”也不要做“坏”，企业在战略上不能把“只争朝夕”放在首位，而首先要追求其健康性——在稳健的前提下追求速度。海信追求稳健战略的理念不会改变。

缓踩刹车

对企业和职业经理人而言，财务数字至关重要。营收规模的扩大，意味着规模经济更有用武之地；盈利能力的攀升，对数字股东和投资人则是更好的交代，所以各大企业热衷于规模竞赛。具体到家电行业，10年前，各企业争先恐后交出千亿答卷；10年后，2000亿成为新目标。海信正处在进击2000亿的关口。

过去的2021年，在经济下行、家电市场萎缩叠加海内外疫情的多重因素挑战下，海信营收创下历史新高，按此增长速度，2022年完成2000亿的营收应该是板上钉钉。

上周六在青岛举行的2022年海信经营管理会议，与今年中央经济工作会议的定调一致，2022年海信也要“稳”字当头、稳中求进。海信各个产业板块的大boss达成共识：后疫情时代，不冒进，不被数字包袱裹挟，为了财务安全还要适当踩踩刹车，把速度降一降。

做出这样的决策海信自有其逻辑。海信管理层团队认为，“快”和“急”有本质的区别。追求“快”的前提一定是遵循规律、程序，把各项基础工作做好，重视过程管理，确保质量，从而得到一个“快”的结果；“急”则可能只看重结果，违背规律、不按程序、不求质量，破坏了经营的系统性和逻辑性，虽短期内可以上“量”但难以持久，影响未来发展。不少企业太想成为行业老大，不惜置法律法规、经营安全和信用于不顾，结果是欲速则不达，还影响了健康心态。

海信主动降速并非个案——新冠疫情像一道分水岭，之前企业奉行效率优先，后新冠时代，应对变化和危机重于效率。企业需要用不同的进化方式去应对，海信打破旧有秩序，向新的秩序转型，为商界提供了新的发展思路。

破解内卷

远离冒进的营收目标，就能避免组织中不必要的内卷吗？海信集团副董事长林澜认为还不够，他还要打一个预防针。在海信年度管理会议上，他首次不谈业务，而是强调要避免大企业病、严防作风建设，要不断实现组织的自我革新和进化。

企业的生命周期中，官僚主义往往与企业的发展相伴相生。企业规模小的时候，利润规模支撑不起养太多的人，缺人是常态；发展壮大后，官僚化也接踵而至。

提及官僚化，华为首任人力资源部长陈珠芳在此前的访谈中做了如此表态：“人往往不是被工作本身困住，而是头衔。头衔很奇特，它可以用来炫耀。”头衔带来的光环和优越感是官僚化的根源。官僚化成为人才流动的包袱，由此带来诸多问题，最终指向整体效率的降低。早在 1998 年，亚马逊掌门就意识到了这一点，提醒员工，企业必须像创办的第一天那样，充满创造力和活力。为此，贝索斯直接用 Day One 命名亚马逊的西雅图总部大楼，以此来激励员工的创业心态。

在国内，华为、美的集团等大型企业一直都在与官僚化做斗争。在华为，与官僚化做斗争已经成为常态机制。华为采用的集体辞职、竞聘上岗、易岗易薪等应对方式也在被其他企业效仿。

实际上，海信内部非常重视组织风气、技术发展、治理结构。和其他企业相比，海信内部不讲关系，请客、送礼、跑官儿、拉小圈子这些现象都不存在。《连线》（Wired）杂志创始主编凯文·凯利认为，组织得以进化，都源于底层的一个极简的规则。海信能在每次机遇面前迅速进行组织变阵也是归功于其简单的组织文化。

不过，那些发生在互联网大厂之中的“官僚作风害死人”的案例，还是让海信管理层很受触动。为了防患于未然，近日海信内部再次提出“亮剑精神”，鼓励各公司经营班子要奔着目的、目标去，而不是奔着领导的指令去，还要深入理解企业的属性，按企业规律去决策、去办事、去经营，亮出干部的气势和胆略。

自下而上“亮剑”难度和风险不言而喻，公司有没有此先例？有意思的是，海信集团董事长周厚健年轻时就是一位“剑客”。周厚健当时还在基层，在公司就很有名，除了工作出色，他有个最大的“本事”——工作中不管哪个上级领导出了错、有问题，他都敢揭露，推动大家一起解决。 “作为干部，认为不合理的要敢提出来，要敢实事求是把问题讲出来，敢调整、敢决策，只要是拿得准的，可以‘抗命’。只会听领导话的干部绝对不是好干部。干部一定不要琢磨领导是怎么想的，只琢磨按市场机制应该怎么干才对企业有利。如果海信的干部都敢这样做，就会把人的潜力挖出来，就能把人调动起来解决问题。”周厚健如此认为。

业融结合

若把适时调整战略目标、全力打击官僚化被视为常规的组织进化方式，那么在业务层面，什么样的模式，有助于企业形成核心竞争力呢？

研究下行周期中遭遇发展困境的企业不难发现，业融脱节是导致不少公司陷入困境的直接原因之一。

业融脱节指的是在企业内部做业务的不懂财务，做财务的则对业务一窍不通。业务和财务脱节的公司，要么缺乏技术和市场判断力，要么财务漏洞频出。在上行的经济周期，业融脱节造成的后果还不明显。但在弱周期中，问题就逐渐暴露了出来。任正非早就意识到了这一点，提出了“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理”的说法。

海信也一样，同时，海信还将掌握财务知识作为经营班子提高经营决策水平的必备条件之一，这也是业财融合的具体体现。懂财务，还要将“稳健”落实于财务战略中，比如建立了以资金集中管理、财务垂直管理等为主要特征的集团财务管理体系，对集团资产负债率的控制更加稳健。海信高度重视现金流，将每月回款作为日常管理的核心指标，并通过可用速动资产指标把控集团流动性风险。

由此来看，海信的职业经理人，不仅要学会断舍离掉营收数字带来的刺激和权利诱惑，还要与时俱进提升符合时代要求的业务能力。