【干货】进阶PM是如何做产品规划的

    不知不觉已经在产品的道路上走过了4个年头，从最初的萌新也变成了业内老炮。这4年里所处的阶段不同，对应每个阶段的定位也随之不同，从最初被动做事的小弟，现在也逐渐成为了开始主动出击的mentor。

    刚好近期一直在为小组谋划方向，我就把自己本周的复盘内容跟大家简单分享一下：进阶PM如何进行产品规划？其实很多同学一直以为产品规划是小组长，甚至是总监做好，然后把任务拆分后下发给大家去做，低阶产品只需要执行好就OK了。但其实这是一个误区，无论是哪一个级别的PM都应该有自己的产品规划，这种规划也是一个跨级的闭环过程：即由上层大的规划->拆解到自己负责的子模块的规划->基于规划作出工作内容的拆分（包括事务的拆分和节奏的拆分）->然后主动去找leader对齐，你的leader也需要再去向上对齐，依次类推。这样在每个层级的PM工作过程中都会形成一个闭环。

1. 可以让你更有全局观，不仅是做好手头的事，更需要明白这件事所处于全盘的什么位置，它的上下游还需要哪些资源协同。全局观是高阶PM必备的基本素养之一；

2. 可以让你的工作积极性更高，因为做好全局规划后，你就不再是盲人摸象，能够明确项目全貌，自然也就知道了你做的事情的价值，这样可以极大提升你的工作积极性。偷偷的说，很多老板也是通过这一手段留住下属的~

3. 可以让你得到更多的青睐，这一点比较功利，但确实是事实客观存在的，谁都无法绕过它。目前行业内卷严重，一个事情多方同时在搞的情况比比皆是，所以此时就需要你有更多的理由，更明确的规划去抢到资源，甚至是保住饭碗。

    首先第一点，需要先明确一个项目的目标是什么？因为在一个项目里可做的事情会非常多，甚至增加一个icon可能都会涉及很多方的配合改造，这样一来特别容易出现需求边界不清和优先级混乱的情况。明确好一个目标，你就像有一把很锋利的刀子，把冗余的项目砍掉，只瞄向最终产出而努力，同时为了更好的服务于目标，多项需求的优先级也就明确了，可以让你更高效地规划出项目建设路径。

    第二点，定指标，或者叫做评估体系。这一点是很多PM甚至很多高阶PM都会忽视的，通常大家的认知过程就是明确问题，解决问题，但是大家却忽略了，怎么证明我解决问题了呢？或者怎么证明我这么干可以解决问题呢？这时就体现出了评估体系的价值，这一点是我在做策略产品中必备技能——实验平台 的过程中感悟到的，做任何项目之前都要先想到如何评估，搭建如何的指标体系？指标体系按照类别通常可分为经营指标，效果指标和操作指标三类，按照过程分可以分为结果指标，过程指标和对冲指标三类。详细的指标体系搭建方法论我会在后续的实验专项里为大家详细展开介绍，对实验专项有兴趣的小伙伴可以先私戳详聊。

    第三点，也是整个规划里最核心的部分，就是规划产品架构及优先级。这一部分为大家安利一个行之有效的方法：金字塔原理。运用总分关系和不重不漏的原则，根据目标要达成的状态，从大到小把每一个模块进行分解详拆。这样可以保证大家不会丢失模块，也能够为模块建设做好提前准备。然后再根据实际情况和需求紧迫程度制定好每个模块的建设顺序。举个实际例子：比如最近在做内容画像平台的规划拆解，从大的产品架构上可以分为几大部分：内容输入，内容画像，内容应用，事后检验等，当然这几个大模块之间也存在闭环关系，需要在架构图中标明。其次内容画像部分又可以分为数据预处理，标签正式处理，应用服务三部分，每一部分里都会有对应的子功能支撑。然后标签正式处理中，可以按照项目属性分为标签生产和标签管理，然后再把标签管理拆解成标签监控，标签增删改查，标签预警等功能……以此类推，当老板让你做一个内容画像平台，你就可以知道从哪里下手干活和分配下属任务了。

    第四点，在做好架构设计后，只是罗列了需要建设的内容有哪些，但是哪些先建设哪些后建设，也需要在文档里表明，或者在架构图里用色块区分开。通常用的方法有几种：按照建设阶段分(已建设，未启动，建设中等)，按照优先级顺序（P0,P1,P2等），按照合作方分（支持应用策略，支持平台能力等）。需要依据实际情况来划分。

    第五点，这一点也是我走到小组mentor的时候才体会更深，那就是与团队之间的协同，之前做事的时候都是需要谁然后直接去沟通协调，但这样仅限于我把这件事情找到对应的人一起做好，但是缺少跳出事情，看待如何更合理分工，如何更高效配合的视野。反而观之现在，在动手之前我会明确好规划里的各模块所需要的相关方都有哪些，他们都需要什么时间接入，有没有backup等。同时也会建立一些机制来协调各方资源，确保项目的顺利实施。

    只有做好以上的规划，才能让你在如此“卷”的世界里不随波逐流，能够按照自己的节奏往前进，无论是项目推进还是个人发展~你懂的🤨~

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