对软件工程师产生影响的艺术

加入新公司时，软件工程师通常会受到其经理施加压力的影响。 但是，通常情况下，通过深入研究代码分配并尝试按时完成项目，他们经常跳过"影响"部分。 但是，为了产生影响，首先需要了解影响的含义。

简单来说，影响就是改变。 如果影响全部在于变更团队的战略，方向和决策，那么它应该几乎是公式化的：当您与利益相关者保持紧密联系时，您应该已经很清楚地知道代码将在很长一段时间内推动变更，直到获得审核批准 。 在实践中"对齐"是什么意思？ 简而言之，就是"规划"。

"路线图"的重要性

软件工程师可以通过以下方法最大化其代码的影响：

· 在路线图规划中积极参与，以了解团队对未来的愿景

· 与项目经理（产品经理）和经理合作，将每个软件项目重新连接到更大的图景，并提出以下问题："此产品或应用程序将告知哪些决定？"

· 围绕最大的机会制定项目路线图，询问其他团队会提出类似的问题："考虑下一半时，您晚上会处于什么状态？" 或"该团队基于我们从未实际测试过的假设？"

· 推迟或外包确认性研究（即验证现有的，数据驱动的假设的研究），而不是"处于十字路口"的发展项目； 换句话说，当代码有可能极大地改变团队的方向或优先级时，它的影响力更大。

您会注意到，这些指针中的每一个都源自映射。 这不是巧合：影响可以预见地来自于制图过程。

面对歧义创造结构

没有人知道的阻碍软件工程师和谐生活的最大障碍是如何完成任务。

软件工程师可能知道如何思考，编写代码并提出代码，但是他们应该如何在新的用户体验上告知代码，还是鼓励利益相关者改变对产品决策的看法？ 他们如何在跨多个团队的开发人员之间建立统一的观点，或组织一个论坛来围绕接下来的步骤进行头脑风暴和讨论？ 他们通常对经理或利益相关者含糊不清或模棱两可的要求："提出验证身份的新方法"，或者可能是："集思广益，以制止各种类型的黑客。"

很多时候，您会看到该公司的新开发人员或软件工程师在遇到需要收集洞察力而无需进行研究的代码请求时陷入僵局，无论这是建立在其他团队的专业知识之上，还是与高级利益相关者联系，以利用他们所了解的知识 主题，或组织跨团队的" hack"以在非常短的时间内完成上述所有操作。

这是个窍门：做到这一点。 可能发生的最坏情况是什么？ 如果您的想法跳到"失败"，那么对您来说，有个好消息：拥抱失败的美丽。 并假设您拥有一切都能实现的工具和资源。 假设没有人会花时间在他们的日历上，询问他们的想法，或进行集体讨论以帮助团队朝着他们的目标前进。 假设如果没有其他人采取任何步骤来执行此操作，则您与其他任何人一样有意义。 假设没有人会阻止你。

如果您发现自己因手感波动，模棱两可或无法采取行动而拖延了大关，则应尽可能使它们变得具体。 将每个大概念和目标分解为每个小部分。

始终在多个企业中推动最有影响力的项目的工程师不是花费最多的工作的工程师：他们是有意识地，有意地创造时间和空间来进行有目的的重大研究的工程师。 他们的项目数量从一半减少到一半，并且保留了更多的时间来从头到尾地跟踪这些项目。 他们能够花更多的时间和精力来计划代码开发过程，从而确保与利益相关者的期望完全一致，并将问题带到整个团队的更关键的水平。

"成功人士与非常成功人士之间的区别在于，非常成功人士几乎对所有事情都说'不'。" （ - 沃伦·巴菲特）

优化行动时间

为了使这一学习更进一步，您可能会看到一些高级开发人员将这种无情的优先级分配给他们所做的一切：他们为了行动和影响而优化时间。

公司的新工程师参加会议的目的是一个抽象的目标（例如，了解一个主题的更多信息，向利益相关者介绍项目的状态，比较类似工作流中的最新更新）。 但是，会议应该只是完成任务的另一种手段。

参加每次会议时都要围绕至少一个明确的目标安排议程。 这个目标应该有助于您更接近待办事项清单上的其他项目：为新项目提供信息的信息，与利益相关者共同努力的契合度，与项目合作伙伴共享的细致更新。

· 看着这个明确的目标，请问自己：我可以异步实现此目标吗？ 如果是，请取消或拒绝会议。 通过电子邮件跟进。

· 如果您无法确定至少一个明确的，值得满足的目标，请取消或拒绝会议。 这不值得您花费时间。

· 如果您无法确定至少一个明确的，值得实现的目标，但又担心自己可能会错过的目标，那么您至少可以选择两种选择：

· 询问会议组织者，他们是否将共享会议笔记以供您异步进行； 要么

· 检查受邀者列表中的好友（是开发人员还是同行），并让他们与您共享一句话更新，如果有任何值得注意的事情发生。

过渡到人员管理

如果您受到他人的学习，成长和成功的激励，那么成为工程师的"最高"就是无限高的。 在工作场所中，没有什么比让团队成员解决一个复杂的问题，获得出色的影响力得到认可或在整个过程中表现出强劲的增长感到高兴的了。

您将成为一名谁的工程师？ 尽管这听起来像是乌托邦或幼稚的理想主义，但集思广益并不会造成任何伤害。 您越早思考这个问题，对您和您的职业生涯就会越好。 让我们看一下主要的身份原型。

工程师身份＃1：朴素的帕达万

归根结底，您作为工程师的身份应该是您不断学习和失败的灵活，不断发展的融合。 您将失误，超范围，错误地说出一些话-内在地失败，从失败中吸取教训，从失败中汲取教训，并在下次遇到相同情况时将其视为一种力量。

工程师身份2：精力充沛的啦啦队长

在过渡阶段不久之后，您可能会看到您作为工程师的身份可能会转变为拉拉队的一员：您会得到积极的肯定和鼓励，并假设所有其他人也会这样做。 您可能会决定在困难情况下表现出令人鼓舞的声音，在工作停顿时促使被动的团队成员采取行动，并在利益相关者提出挑战时倾听他人的声音。

但是，并非团队中的每个人都可能想要甚至要从拉拉队中受益。 有些团队成员可能渴望获得更重要的反馈，而另一些团队成员可能会找到肯定的词，即：肯定的词，但面对实际的工作场所挑战，不一定带来意义或启发。

当试图找出每个人最能引起共鸣或受益的"办公语言"时，直接询问他们会容易得多。 以下通用问题可能会有所帮助：

· 我怎样才能最好地支持你？

· 是什么让我们的1：1对您更有价值？

· 您可以在这家公司提供的日常经验中缺少什么，我可以提供哪些帮助？

工程师身份3：教练和战略合作伙伴

您作为工程师的身份的下一个转变可能是一个渐进的过程。 当您从停滞的"啦啦队长"身份过渡到通过设计变得更加灵活的角色时，您最终将被稳定在"教练和战略合作伙伴"的核心身份上。 当团队成员遇到具有挑战性的情况，障碍或死胡同时，您将根据自己在公司中的经验，尽最大努力传达可以分享的任何知识。

要进行大规模运营，重要的是委派和指导而不是自己解决问题； 退后团队工作的细微之处，坦白说，当失败发生时表示欢迎是至关重要的。 试图成为会在出现危险的第一信号时突然屈服学历证的经理，可能是因为您对失败的恐惧感到强烈的动力会导致实际的问题。 如果不放弃控制权，就不会给团队提供冒险的空间。 通过保护他们不受重击和随机影响，您没有给他们机会从失败中学习，并因此而变得更加强大。

工程师身份4：镜子

为了最好地支持每个人的独特个性，职业目标，资历和工作方式，仅仅作为"教练和战略合作伙伴"是不够的。

朝着工程师的方向前进，

· 您希望人们从自己身上获得启发-他们带来的独特优势，他们学会如何克服的挑战。

· 您希望他们成为自发入门者，因为他们一起协作以创建一个编码空间，使其与技能组合保持一致，以至于他们迫不及待地想着解决任何问题。

· 您希望他们冒险，因为他们对您足够信任，不必担心失败。

那么在实践中成为"镜子"意味着什么？ 简单：您将尝试少说多问。 您将根据每个人解决问题和推动解决方案的独特方式，尝试提出更多问题，以激发内省和自我指导的思想。

无论您在公司中扮演何种角色或受到的激励，如果您将这些身份铭记在心，都将实现公司中最充实的转变。 您将仍然在学习，并且可能还有很长的路要走-但从您的立场来看，这种身份视角将带给您前所未有的喜悦，因为看到您的团队通过内省和探索而不是脚手架的指导来成长和发展。

最后但并非最不重要的一点是，不要忘了打个招呼，聊天，倾听或同理心，这对您作为工程师最有帮助。