OKR只是一个工具，它不是一记神药；就好像，我们用斧头可以砍柴，但不能指望有了斧头，就一定能砍更多的柴。

想让工具发挥作用，一方面，我们要愿意用工具；另一方面，我们要会用工具。用工具的方法、技巧容易，真正难的是让人真心的愿意用工具。（P.S.对于工具类产品，笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题，只能提升问题解决的效率和质量”。

在此过程中，最大的挑战是“用户不愿意用”；为什么用户不愿意用，在不同的场景下答案是不同的；但其中，有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益，即产品在业务过程设计时出了问题；而有位产品大神的观念与我不同，“工具类产品应有自己解决问题的思想理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”，对这种观念，笔者同样认同。

探究OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。

要充分发挥个人责任感，同时树立共同愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的一致，集中众人智慧和力量达成共同目标”，白话总结一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格鲁夫在应用时，主要考虑要解决两个问题，“如何量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？”

OKR是一个以调动个人意愿和团队协作意愿为目的的工具，从个体来看，它是一个效能工具，让人专注于可影响的、重要的、有意义的事情；从团队来看，它是一个沟通工具，通过对目标的反复确认，让彼此透明、利益一致、达成双赢；让一个人有自驱力，就让他坚信一个有意义的目标；让一群人协同，就让他们共同坚信一个有意义的目标。