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前端经理岗的面试技巧

作者：文艺码农天文

来源：juejin.cn/post/7396575930964934708

本人最早是2017年，开始在上市公司作为高级经理，管理大前端团队，包括安卓、iOS和前端工程师，但这么多年过去了，我的管理工作还有很多需要改进的地方。

不管我是继续创业，还是去上班，我都需要考虑前端团队管理的事情。所以，本文我将结合过去多年的前端管理实践和面试经历，分享我对前端管理的思考、前端管理的高频面试题和一些学习资料（技术大厂机会，前后端测试捞人）。

关于前端经理岗的思考

在我成为程序员之前，我是北京军区38集团军某部的指挥军官，在部队最多时管理过130多人，在聚焦谈前端经理岗之前，我先放大聊一下管理。

什么是管理

管理是一个多维度的过程，既有对项目的管理，也有对人员的管理，还有向上管理、同级管理、自我管理和向下管理。

对于前端经理岗的管理，需要以人员管理为主，但也要以项目管理为本，而前端架构岗，则以项目管理为主，但需兼顾人员管理。

狭义的管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，对组织所拥有的资源进行有效的整合和利用，以达成组织既定目标的过程。

技术团队管理的方法论

技术团队的管理是指运用一系列的管理原则和实践，对技术人员进行组织、指导和协调，以实现团队目标的过程。

技术团队管理的关键在于平衡技术发展、团队建设和业务需求之间的关系，确保团队的高效运作和创新能力的持续发展。

通过询问国内几个主流的大模型和查阅相关的资料，我最推荐的是一个美团同事在团队管理方面的总结的方法论。

他不仅在IGT、腾讯和新美大工作期间，参加了各种培训和大佬分享，平时还阅读了二十多本团队管理有关的书籍，并且在美团也做了多年的技术团队管理。

他采用的是自底向上方式，先是将所有知识打碎，然后重新归类汇总。先列举出了六十多种实践或方法，然后将它们划分成不同模块，并且思考这些模块之间的关系，最终建立一个相对完整且自洽的体系。

他将团队管理的整个体系分为两个维度，十个模块。有了这个体系，我们就能够以更高的视角，来看待团队管理中的各种事务，并且有针对性地加以改善。

上面的图，只是列了一下技术管理相关工作大纲，但要开展好管理工作，推荐的还是 PDCA 管理，这是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，也被称为“戴明环”。

它是全面质量管理所应遵循的科学程序，不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。它通过循环不断地进行计划(plan)、执行(do)、检查(check)和处理(ack) ，以达到不断完善过程和提高结果的目标。

PDCA 的管理可以总结为四阶段及八步骤：

P阶段--计划：即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

步骤一：选择课题，分析现状，找出问题

步骤二：设定目标，分析产生问题的原因

步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因

步骤四：根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案

D阶段--执行：即按照预定的计划、标准，努力实现预期目标的过程。

步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动

C阶段--检查：即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六：效果检查，检查验证、评估效果

A阶段--处理

步骤七：对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，以便以后的执行和推广。

步骤八：问题总结，处理遗留问题，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。

我在 PDCA 上加了扩展，变成了 O + PDCA + R：其中 O 是机会，只有发现并抓住了机会，才能开展 PDCA 的管理过程；而 R 则是Review，需要结合周报、月报、季度和年终总结定期进行总结复盘。

我的管理复盘

先谈一下我对管理认知：管理可以理解为管人理事的缩写，其中管人，包括选用育留开；而理事，则包括对公司及部门的战略理解，所负责或参与项目的规划、实施和复盘，整体的质量、效率和体验的提升。

因为我是国防生，大学期间就开始接受部队系统的管理培训，所以看了很多管理相关的书籍，我的管理理念和风格依然受部队的管理很大。

很多人会误解部队的管理是简单粗暴的命令式管理，但我党我军管理的精髓是民主集中制，既有民主，又要确保集中，注重以身作则、平等待人和思想工作。

所以，我实际工作中，不管是直线管理团队，还是通过项目管理相关同事，都会坚持民主集中制的原则，倡导用规则管理团队，并鼓励大家从团队出发，完善或提出规则，让大家都能参与到管理中。

大家若能参与到团队管理规则的制定，并且管理者能否以身作则，奖惩公平，树立起规则的权威，这样的团队才比较容易做到上下同心，营造出平等、自驱、高效和快乐的团队氛围，团队业绩也会更好。

管理团队的前期，我一般会制定三个原则：

每周跑一个3公里(女生只需1.5公里)；
每周抄写10个英语词汇(每月安排一个同学提供)；
每周写一篇技术博客或学习笔记。

做不到的需要交10元团建费(一般由女同学负责管理)，在每周的技术分享会上用来买水果糕点吃。

制定第一个原则的考虑是，很多码农缺乏运动，身体亚健康的比例很高，另外对男女生的要求不同，也是让大家知道待人着想。而第二个原则呢，则是现在技术更新很快，很多新技术及遇到的问题，只有英文资料。最后呢，则是提升大家的写作基本功和让大家养成持续学习的习惯。

这三个原则执行起来后，我就会鼓励部分同学提出一些新的管理规则，然后在周会上提出，大家匿名表决，对于规则的完善建议也是如此，比如参加会议迟到也要交10元团建费或加一些奖励的规则。

回顾过去几年的管理工作，我觉得《高效能力的七个习惯》对我的启示很大，要想做好前端团队的管理，先从做好自我管理入手，然后主动做好向上管理，接着兼顾组织目标和团队个人目标做好向下管理，但也不要忘了关注协作方相关的管理工作。

一般一个月以后，团队能够按照规则良好管理起来后，我就会把重心过渡到核心项目的管理和架构上面，既会做前沿技术的调研，又会参与一些紧急项目的代码开发。

对我来说，我不愿成为一个官僚式的纯管理者，而是要主动拥抱前沿技术，具备大型复杂项目的管理和架构能力，这样在职场上才能保持持续的竞争力。

前端经理岗的高频面试题

这几年不管我是面试开发岗，还是前端经理岗或总监岗，有一些共同问题高频出现，但不同的岗位回答各有侧重，才能提升通过面试的概率。

本节我既会针对一些高频的共同问题，也会针对只有前端经理这个岗位才可能遇到的问题，分享一些我的思考。

请先做一下自我介绍？

不管是面试什么行业或什么岗位，也不管是第几轮面试，我们面试需要回答的第一个问题就是介绍自己。

很多人都会简单准备一个自我介绍，并且每次面试的介绍都一样。要想面试过程更顺利，我们最好根据面试公司的业务、岗位要求、面试官等情况，适当地调整自我介绍。

比如面试腾讯TEG 大模型的开发岗，我会这么介绍自己：我是XXX，从XX毕业已经12年了，最开始在外企以开发操作系统为主，16年开始转型做大前端开发和架构工作，技术栈以react 为主(因为JD说了项目用的是react)，19年开始自学深度学习，过去三年都在做模型应用开相关的工作，特别是在美团，从零实现了一个web推理引擎。

而面试另外一个上市公司的管理岗，我则会这么介绍自己：我是XXX，从XX毕业后，一直都从事管理相关的工作，最开始在外企做操作系统时，负责团队的新人培训和团建工作，2016年进入互联网行业后，在做好项目架构和管理的基础上，还经常需要做团队管理，最多时管理过35人的大前端团队，既有前端开发、也有安卓和iOS开发，因为在部队接受过系统的指挥军官培训，我的管理遵循毛＊＊＊提出的民主集中制原则，以团队共同制定的规则管理各项工作，团队良好运转后，我会把精力聚焦在项目架构优化和研发质量和效率的提升上。

如何克服管理遇到的挑战？

技术团队管理面临的挑战多种多样，包括但不限于沟通不畅、资源分配不合理、团队成员技能不匹配、项目延期等，在面试的过程中，我们挑选一两个例子进行展开即可。

最难凝聚的，是人心：信任和凝聚力是团队成功的基石。每个团队成员都有自己的思想和需求，如何将这些不同的个体凝聚成一个有战斗力的集体，是每位管理者必须面对的挑战。管理者需要倾听员工的声音，尊重他们的意见，关心他们的成长。只有当员工感到被尊重和重视时，他们才会真心投入到工作中，与团队共同进退。

最难驾驭的，是情绪：管理者不仅是团队的领航者，更是情绪的调控者。一个稳定、积极的情绪状态能够激发团队的士气，反之，则可能引发团队的动荡。情绪的传染力极强，管理者的每一次情绪失控都可能成为团队士气的“病毒”。

最难把握的，是人性：孔子说：“己所不欲，勿施于人。” 管理者应将心比心，尊重员工的个人价值和需求。同时，通过合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力。人性是不变的，但人心是流动的。管理者需要通过不断观察和学习，把握员工的心理变化，适时调整管理策略。

最难管理的，是期望：员工和上级都对管理者有着不同的期望，这些期望往往难以完全满足。上级领导希望团队能够不断超越，达成更高的业绩目标，而员工则希望得到更多的关注和支持。管理者需要深入了解各方的期望，并制定合理的策略来满足他们。

最难摆正的，是心态：管理者需要摆正自己的心态，从“保姆”转变为“教练”。通过引导和激励，帮助团队成员提升自我管理的能力，而不是替他们解决所有问题。应给予团队成长的空间和时间，而不是急于求成。

最难排解的，是委屈：管理者需要有宽广的胸襟，能够承受来自各方的压力和误解。在管理的过程中，管理者常常处于上下夹击的境地，既要面对上级的高要求，又要应对下属的期望和不满。应有谦逊和自省的精神，面对挑战和压力时，能够坦然接受，积极寻求解决方案。

分享你工作中最大的成果？

技术管理的最大成果不仅体现在项目交付或技术创新上，更在于其对整个组织的长远影响。可以从以下角度挑一两个展开：

业务项目：带领团队按时、按预算、高质量完成了一个或多个关键项目，满足了业务需求和客户期望，并通过技术驱动，**促进了公司业务增长，如增加了用户数量、提升了用户活跃度或实现了收入增长。
技术创新：推动了技术创新，如引入新的技术栈、开发新的产品功能或改进现有的技术方案，从而提升了产品的竞争力和市场份额。
流程优化：改进了开发和运维流程，如引入敏捷开发、持续集成/持续部署（CI/CD）等，提高了工作效率和产品质量，在面对突发事件或危机时，能够迅速做出反应，采取有效措施，最大限度地减少了损失，并从中恢复过来。
人才培养：建立了积极向上的团队文化，增强了团队的凝聚力和员工的归属感，通过培训和指导，成功地培养了技术和管理方面的后备人才，为公司未来的发展打下了坚实的基础。

如何去做好这个管理岗位？

朝哪个方向走，判断的核心是深刻理解市场、业务的趋势。这其中，要对技术的未来做判断，对产品的未来做判断，相对而言，大部分人都能看到技术的发展趋势，困难的是判断未来的产品形态。

要有效地管理前端团队，需要从团队组建与选拔、技能提升与培训、项目管理与协作、质量控制与测试以及团队氛围与文化等多个方面入手。

通过明确团队目标、合理分配任务、持续培训、建立有效的沟通机制和加强团队文化建设，可以提升团队的整体效率和协作能力。

回答这个问题时，最好以互动问答的方式进行，多向面试官了解相关的情况，然后针对岗位职责和存在问题，进行适当的展开。

你为何离职？之后有何规划

回答离职原因和后续规划的问题时，重要的是要保持诚实、积极，并展现出你对新机会的热情和期待。

离职原因

诚实但策略性：选择离职原因时，应避免负面评价前雇主，而是强调个人成长和职业发展的需求。

具体原因与改进：即使是因为薪资、工作环境或领导问题离职，也应表达出你从中学到了什么，以及你如何准备在新工作中避免类似问题。

后续规划

职业目标：清晰地表达你的职业目标，展示你对前端技术领域的热情和承诺。