黄峥提出“从工厂到消费者”模式，在拼多多和temu这里走不通

黄峥任职CEO时，曾对财经记者提出了“五环内人群”的概念，他认为拼多多吸引的用户是追求高性价比的人群。他与央视记者的采访中透露，“拼多多上卖的商品之所卖的那么便宜，其原因在于：拼多多内部一套系统，使得前端信息的归集，能够让后端的供应链也能够用上，大幅度压缩了中间通路成本，省掉了中间的广告费，使得原来的工厂供货价变成了现在的零售价。所以在这个价钱上，中国的工厂依然有比较好的利润。”

从拼多多平台搭建那一刻起，黄峥已经就把商家卖的价格是否为“全网最低价”，作为获得免费流量推荐的重要参考因素。也就是商家卖的商品价格越便宜，获得的流量曝光度越高。

在任职CEO期间，也曾推出过“新品牌计划”，用以扶持了1000多家工厂。意图让消费者下的订单，直接对接到工厂流水线上去。等商家加工完成后，再由工厂寄回到消费者手上。省下的中间商环节，可以减少一大笔开支。这套商业模式延续至今，依旧在拼多多内部中被推崇着。

Temu的商业模式，与国内的拼多多类似。卖家供货、平台定价，也就是说供应商只进行货品的提供，其他销售、出货、运输等环节均由temu平台自己完成。

在同类目里，Temu小二会优先选择成本低的商品，同成本里会优选销售数据高的商品。因此，卖家就相当于是拼多多Temu的供应链，只要提供具有性价比的货品即可。在这种商业模式下，绝多数中小卖家很容易被淘汰掉，只有工厂和较为完善的供应链才适合去temu入驻开店。

Temu的出现，在某种意义上，实现了从消费者下单，直接对接到工厂里生产、发货。唯一不同的是，Temu自己充当了“工厂”的角色。

Temu可以通过无货源模式，让手下的员工，去亚马逊、沃尔玛等线上和线下销售渠道，找出销量卖得比较好、利润空间又比较大的商品。然后，再折回到国内供应商提供的供货清单上，找出类似的、质量能过关的、又是所有报价清单中，价格最低的替代产品，并根据自己掌握的市场信息，进行合理加价后，上架到平台上卖。当有国外的用户下单购买时，再让国内供应商把货发到大仓里，temu二次打包后再转手寄出去。

如果发现产品质量不合格，temu会直接以商品价格的5倍对供货商进行罚款，同时还会降低店铺权重、移除资源位等。另外，商家寄去国内仓库需要承担50%的物流费外。被退回来的商品，也要承担相应的物流费。

一

这套商业模式有点类似于国际贸易中的包销，但不同于，几乎把所有的商业风险，都不动声色地转移到供货商身上了。哪怕后期，遇到欧美人士的法律维权，也可以完美地把商家拿出来，当挡箭牌。商业模式看似虽好，但忽略了最大的“产能”风险，所以，注定了temu走不了多远。

在解释原因前，我先说一个在经济学、市场营销学里，非常有趣的、真实案例，“罗技鼠标现象”。

美国的罗技公司委托苏州电子厂，生产一款价值40美元的无线鼠标。然后，再拿到市场上去卖。这40美元最终是这么分配的，15美元归分销商和零售商，13美元给零部件供应商，3美元给在中国苏州的装配厂，剩下的全部留给自己。在这个利益分配链上，罗技450名员工的薪水，永远要超过苏州电子厂4000多名职工的薪水。

案例已经讲完了，我们结合temu分析下所属的角色。

Temu就像上述中的分销商和零售商，他承担了货品的销售、出货、运输等环节。所赚取的差额收入里，包含着经销商通过分销渠道里赚取的差额佣金和在社交媒体上、或是线下场景里，需投放宣传的广告费用。举个简单点的例子，商贩从工厂拿货，会加价卖出去。为了让商品更快的卖出，会自己额外掏钱，做些广告宣传页。

给temu供货的个人商家，则像是案例中的零部件供应商。由于具备供应链优势，也能从中获得一定的议价权。

案例中的苏州电子厂，对应的是temue中的工厂。更多的是靠压榨劳动力和自身拥有的组装技术优势，来从中收取一部分利润。

不论是在案例中，还是temu，供货的工厂大多数时候处于整个交易链的最底层。这是由于加工、或是制作低端商品的技术壁垒并不高，国内大多数工厂都可以实现。

让我们再次回到案例，继续结合temu思考一些问题。

美国罗技公司委托苏州电子厂生产无线鼠标，属于承揽合同当中的一种。罗技让苏州电子厂生产无线鼠标，是有具体的数量、时间、样式、质量等方面的限制。工厂是要及时安排组织人员，按照罗技公司的要求，在规定的时间内完成并交付其工作成果。

罗技公司与零部件的供应商签署的，是买卖合同。合同上标明了采购的金额、数量、质量、交货方式等等要求。有生产能力的零部件供应商，可根据实际情况，决定是否要自行采购原材料进行加工生产，也可根据供应链优势进行采购交付。

罗技与分销商和零售商签的合同，则有可能是分销代理合同、供货协议、买卖合同等等，里面其中的一种。不论是哪种合同，上面都清楚记载了无线鼠标的数量、买卖价格、样式等等信息。

在上述案例中，每一个人职责范围划分的非常明确。对于苏州电子厂和零部件的供应商而言，只需要做到按时、保质交货。至于无线鼠标是否受消费者青睐，又以何种方式卖出去，毫无任何关系。对于分销商和零售商而言，只需重点关注市场的销售行情走向，无线鼠标出货速度、库存量。若是担心无线鼠标没有销售市场，前期则可以灵活把控供货数量，尝试小规模试点销售。

至于罗技公司，需要考虑制定无线鼠标的外观设计、技术质量标准、计划生产的商品总数量、市场行情预测、是否有竞争对手加入等等因素。以上，这些都是要自己承担风险的。另外说一句：罗技不但提前支付了苏州电子厂和零部件供应商的应得收入，他还要承担无线鼠标被经销商和零售商拒绝销售、退货的风险。整场交易中，罗技承担的市场风险，无疑是最大。

说回到temu商业模式上。对于Temu而言，扮演的是分销商和零售商角色。他只负责货品的销售、出货、运输等环节。至于让供货商提供多少的商品数量，则取决于国外用户的下单量。

国内工厂和入驻temu的中小商家，并不是完全根据用户在temu下的订单量来决定库存商品数量的。用户在Temu下的订单量，只是影响了他们的备货数量。关于这一点，我们必须了解的非常清楚。

入驻temu的工厂，其经营方式是“自产自销”，扮演的是案例中罗技的角色。他需要提前支付从原材料采购到完成商品加工，这一过程中的所有费用。商品的生产数量、样式、外观设计、质量标准等等，都是工厂根据前期的市场调研结果、老板对行业判断的能力，精心思考后再作出决定的。也就是说，在temu没订单成交前，工厂已经有商品制作完成了。工厂和那些做跨境电商的国内商家，他们提供给temu的货品，绝大多数只能是库存商品。

由于人力、水电费、厂房租金等成本过高，工厂生产低利润的、低价的商品，不管是代加工、委托加工or自产自销，往往采用的都是大规模化、批量生产，来实现开支。每次生产加工的商品数量也都是以千、万为单位。

拼多多和temu所追求的“从工厂到消费者手里”的商业模式，难点就在这里。负责自产自销的工厂，无法准确知道自己生产的商品，有多少消费者愿意买单？每生产一款商品，从产品设计、原材料采购到完成生产，需支付的成本费用，起步价大多都在万元以上。自产自销，并不同委托加工、代加工一样，只需把握好产品质量和交货时间，其余的会有人帮忙兜底。

工厂要是不擅长市场营销、或者是工厂生产的商品，并不被消费者接受认同。那这生产出来的商品会积压在仓库，成为负债资产，资金流吃紧。

因此，工厂之所以允许代理商和分销商从中分一杯羹，是因为代理商和分销商能够降低、或是直接转移了生产出来的商品存货滞压的风险。

拼多多和temu只是给工厂提供了一个分销渠道，降低了工厂存货的滞压风险，但并没有直接转移其风险。换句话就是，平台就是个代理商，平台没有直接购买工厂的库存商品，滞压的风险依旧在工厂身上。即便给了工厂的店铺大把免费流量，倘若消费者不愿意下单购买，其滞压风险依旧在工厂身上。

现实中的部分代理商和分销商则不同，他们需要购买一定数量的出厂价商品，才能成为代理商和分销商。库存商品的滞压风险，通过所有权的变更，直接转移到了代理商和分销商身上。至于后面的商品的销量如何，跟工厂已经毫无关系了。例如工厂有库存商品1000件，代理商和分销商总共买走500件，工厂的库存滞压风险只有500件。

拼多多和Temu没有像案例中的罗技公司一样，要求工厂委托加工、或是代加工生产某款商品，提供的只是一个电商销售平台。工厂为了节省“产能”，不会专门安排人员，增设流水线，断断续续地进行小规模生产。

流水线和储备的原材料可以等，有需要了再进行生产。工厂支付给员工的薪资待遇，却是贯穿整个周期的。他并不会因为工厂停工了，就不再继续支付员工薪水。没有哪个工厂的老板，愿意让员工不上班，还白拿工资的。这也注定了拼多多的“从工厂到消费者”理念，在工厂的订单没有得到有效保障下，是完全走不通的，其模式也会注定失败。