一位好的互联网、互联网硬件大厂财务是如何深度了解业务的

有很多的来自于互联网及互联网硬件大厂的财务人员很苦恼，一方面很多高中就是文科生，对于一些互联网及互联网硬件技术、产品解决方案理解起来很晦涩；其次，从上学或者早期工作受到的就是传统的财务训练，对于具体互联网业务的开展也比较陌生，而且各家公司业务开展里面水也很深，很多财务数据并不是最真实的业务呈现。

所以这时候财务就很苦恼？

苦恼1：公司说说很重视财务在业务风险把控、业务决策中的作用，但其实业务老大通常才是公司最核心的决策圈层之一，对于业务的发展和方向具有主导地位，在长期的业务管理中，也积累了比较丰富的数据分析经验，对于数据的关注并不一定面面俱到，但是对数据的理解往往比较独到，比如对于一些关键项目、关键客户的业绩变化会很看重，而这种“关键”，又是后续的业务增长、商机增长、产品矩阵、考核导向来综合判断的，对于财务来说，理解不仅需要对业务的了解、对区域客户的了解，甚至还要有对销售团队思想变化的了解。所以财务整理出来的核算报告或者财务分析报告，往往很难真正走入业务老大的内心，只是成为一个例行的流程而已；

苦恼2：每当财务希望真正去理解业务时，面对的又是业务部门的不配合，毕竟业务部门往往都是公司最忙的部门之一，很难有耐心去跟财务人员详尽的解释业务来龙去脉，包括有些业务的真实想法也不希望财务掌握的太彻底，毕竟很多时候财务反而是业务踩刹车的掣肘之一。

苦恼3：很多时候，如果公司要裁员，变革考核方式，财务又是大领导的主要炮手之一，与业务团队天然很难完全信任。

所以财务人员应该怎么办？

1、刚开始对学习深度的把握是很关键的，既要不求甚解，毕竟很多技术细节都要弄清楚也有要花费大量的时间和数理基础，财务的日常工作本身就比较忙，也没有这么集中的时间；又要对于产品的基础技术架构和技术指标有一定宏观的了解，不然盲人摸象，很难建立起一个全面的技术认知；

一个好的“交互”，往往就是良性循环的开始，一口也吃不成胖子，选取重点产品、重点项目作为一个切入点，后面再逐步学以致用，用空间换取后续学习的时间。

2、重视人的作用，业务、产品、项目背后的核心还是人

产品有标准化的培训材料，但是业务没有，就像很多灵活避税的实操还是要跟着老会计学一样，业务其实是只看结果的，过程的处理很灵活，所以作为财务，应该在业务团队中有一个自己的钉子，也不用多，但是起码要有一定的私交，能够把一些业务团队的真实做法、业务的重心，包括一些领导的想法和你交流，往往这样比你闭门造车的效果要好的多。

而对于不同级别的业务人员，也要有不同的沟通手段:

A、比如基层的员工，你跟他说太多公司层面经营的问题其实并不感冒，他更关心的是跟自己切身利益相关的，所以你前期不要让他觉得是单方面给你输出价值。

比如你可以透露一些公司财务线的八卦，以及财务报销方面的讯息或者帮忙催流程、个税、购房商贷政策解读等等，包括可以给业务人员解释一些财务基本知识，比如税点、账期、客户财务指标解读等等。

共赢才是长久的。

B、而对于一些业务领导，你也不要说教味很重的去解读财务数据，毕竟对于业务和研发来说，他们都觉得除了自己，其他部门其实都是可有可无的。

像行业政策、行业格局、行业变化、客户变化、供应商变化等等都要有一定的储备，做咨询式专家学者，不能就财务眼光去看问题，而是要放眼整体的业务变化，对扩大业务收益产生帮助。

所以对于这些业务领导来说，毕竟级别比你高一级，还是要能够投其所好，提前听会更重要，你要清楚他的需求，领导其实沟通效率是很高效的，毕竟时间宝贵，所以在于你有没有听出来。

从业务领导需求的角度去输出一些参考性的专家价值，包括顺着领导的思路去揣摩。（当然，其实也有两种方式去取巧，一种就是通过前期业务基层员工去了解业务领导的重点关注方向，然后才财务分析和财务支撑上往领导的方向去靠；还有一种，就是通过研究业务领导的作风、方向，大领导的重点关心方向，去靠，这样也能够提升财务分析的业务价值。像利润分析、项目经费结构分析、重点项目、客户财务数据分析、市场及竞争对手财务分析等等，包括业务的资产、投入、回报等等。）

没有人能够拒绝有价值的财务分析，只是大家对于面面俱到、又不突出重点的十全大补汤不感兴趣。

C、而对于高级别业务领导，这些领导其实后续还有可能往上升，而且其实接触机会也会比较少，这时候不要急于表现自己，乱表现往往风险更大，没有深入了解到业务的各个环节，其实你也很难提出全面的财务解决方案。

但是对于流程建设经验及风控管理经验，不管是多高级别的领导都感兴趣的，所以对于整体经营业绩的持续跟踪，也是很重要的。包括自己在财务经营中形成的一些经验库，沉淀的一些方法论。

真正高级别的业务领导既是规则的创造者，往往也是规则的践踏者，财务是需要独立的，但很多时候又要跟着业务老大的指挥棒来提升项目利润率或者运营效率，可能从你的角度并不理解业务老大安排你这么做的原因，你觉得从财务角度看，这种任务是幼稚、盲目、价值不大又难以实行的，但其实业务老大真正的角度并不是从财务出发，有时候是为了给业务操作松绑，避免过分强调风险而对商机产生损失；

有时候只是为了借助你的财务之手去完成裁员、节流得罪人的事情。

而对于财务线的领导，控制风险、规避责任其实是最重要的事情，这时候就要跟自己的领导做好沟通。

遇事不决，可问春风，春风不语，就问领导。“领导永远都是有水平的”并不是说领导都是水平多高，而是汇报也是一种分担风险的方式。

D、要懂得和运营部门搞好关系，很多时候运营部门和财务的关系并不好，但是运营部门掌握的数据其实很关键，对于提高业务的运营效率，全面了解研发和生产的成本及降本增效有很大的帮助，像预算、筹资、现金流管理等等。而且运营部门尝尝需要给大领导输出报告和数据报表，对于领导的倾向性往往也更敏感。

3、要有业务一线的感受有机会，财务不要排斥出差，哪怕能够去一次，有机会真正深入一线去了解业务的实际操作，客户的实际情况，你会发现很多销售动作也都是走样的，跟你在办公室听到、看到的还是不太一样。

4、多去理解业务大领导的一贯想法业务大领导肯定还是以业绩增长和考核为最高标准的，这是肯定是不变的，但是具体的规划和想法并不是固定的，或者说他的表述并不一定是固定的。所以如果你完全跟着他的号令走，有时候又会觉得变来变去很难把握，但是仔细破开重重帘幕，你会发现他关心的无非就是成本、业绩、人效这三个要素。

5、能够提拔你的到底是谁？财务人员对业务的理解，不能仅仅停留在公司财务和税务流程上，因为这些都是建立在公司基础业务运营的商业逻辑上，如果不能往更深层次探寻，很难真正理解公司运营的核心逻辑，也很难在公司岗位上真正走的深。

未来无论是在公司往高层走，还是跳槽寻求刚好的薪资及岗位发展机会，真正能够吸引新雇主的，还是你在财务岗位上积累的能够为公司业务健康发展创造价值的财务体系和财务实操经验，包括核心的人效比、费用分摊的规则制定，都离不开你对业务及公司商业模式的理解。

财务后续的发展，其实并不一定要局限，既可以走财务专业化的路线，也可以拓展财务的发展方向。

所以你可以提前在一些愿意长期积累的方向上做项目储备：社招有别于校招，社招更多还是希望看到你的直接项目经验。

比如你想往财务数字化方向走，就像供应链金融一些，通过数字化的系统和数据分析支撑，能够依托智能系统的辅助支持，帮助信贷机构降低小额贷款的授信成本，算是互联网技术赋能金融的一个样板案例；而对于财务也是一样，目前财务管理流程还是以层级式管理居多，所以无论是在企业的数字化业务拓展还是在企业自身经营的数字化改革中，财务都应该与时俱进，低端财务的价值存续期看到是越来越短的。

比如财务想往业务侧前端走，业务的落地还是项目，而一线实战是最快的成长方式，像华为的PFC（项目财务)就会系统参与项目经营管理的财务角色，支撑项目的概算、预算、核算、预测和决算等经营活动，加班、出差都很多，但是对于业务、客户、项目的了解成长速度也是最快的。

比如财务懂投融资，财务标准是死的，但是财务方向是灵活的，能够提拔你的不是财务标准，而是真正能够帮助大领导解决问题，输出价值。

比如有的时候，财务是要做裁员马前卒的，有的是要做业务拓展支撑的等等。

以领导为导向，以客户为导向，以项目为导向。

财务工作看似是公司最接近钱的地方，但又是很难直接产生财务收益的地方，在优化和整合公司内部的财务管理流程中，其实如何争取到一些必要的人力资源是很重要的，而公司的站队往往又只有一次，所以清楚大领导的嫡系脉络又是非常重要的。

更多也欢迎跟我交流，职场就是一次次长途的跋涉，走的远比走的快更重要...有很多的来自于互联网及互联网硬件大厂的财务人员很苦恼，一方面很多高中就是文科生，对于一些互联网及互联网硬件技术、产品解决方案理解起来很晦涩； 其次，从上学或者早期工作受到的就是传统的财务训练，对于具体互联网业务的开展也比较陌生，而且各家公司业务开展里面水也很深，很多财务数据并不是最真实的业务呈现。

公司说说很重视财务在业务风险把控、业务决策中的作用，但其实业务老大通常才是公司最核心的决策圈层之一，对于业务的发展和方向具有主导地位，在长期的业务管理中，也积累了比较丰富的数据分析经验，对于数据的关注并不一定面面俱到，但是对数据的理解往往比较独到，比如对于一些关键项目、关键客户的业绩变化会很看重，而这种“关键”，又是后续的业务增长、商机增长、产品矩阵、考核导向来综合判断的，对于财务来说，理解不仅需要对业务的了解、对区域客户的了解，甚至还要有对销售团队思想变化的了解。所以财务整理出来的核算报告或者财务分析报告，往往很难真正走入业务老大的内心，只是成为一个例行的流程而已；

每当财务希望真正去理解业务时，面对的又是业务部门的不配合，毕竟业务部门往往都是公司最忙的部门之一，很难有耐心去跟财务人员详尽的解释业务来龙去脉，包括有些业务的真实想法也不希望财务掌握的太彻底，毕竟很多时候财务反而是业务踩刹车的掣肘之一。

很多时候，如果公司要裁员，变革考核方式，财务又是大领导的主要炮手之一，与业务团队天然很难完全信任。

刚开始对学习深度的把握是很关键的，既要不求甚解，毕竟很多技术细节都要弄清楚也有要花费大量的时间和数理基础，财务的日常工作本身就比较忙，也没有这么集中的时间；又要对于产品的基础技术架构和技术指标有一定宏观的了解，不然盲人摸象，很难建立起一个全面的技术认知；

一个好的“交互”，往往就是良性循环的开始，一口也吃不成胖子，选取重点产品、重点项目作为一个切入点，后面再逐步学以致用，用空间换取后续学习的时间。

重视人的作用，业务、产品、项目背后的核心还是人

产品有标准化的培训材料，但是业务没有，就像很多灵活避税的实操还是要跟着老会计学一样，业务其实是只看结果的，过程的处理很灵活，所以作为财务，应该在业务团队中有一个自己的钉子，也不用多，但是起码要有一定的私交，能够把一些业务团队的真实做法、业务的重心，包括一些领导的想法和你交流，往往这样比你闭门造车的效果要好的多。你跟他说太多公司层面经营的问题其实并不感冒，他更关心的是跟自己切身利益相关的，所以你前期不要让他觉得是单方面给你输出价值。

比如你可以透露一些公司财务线的八卦，以及财务报销方面的讯息或者帮忙催流程、个税、购房商贷政策解读等等，包括可以给业务人员解释一些财务基本知识，比如税点、账期、客户财务指标解读等等。

共赢才是长久的。

你也不要说教味很重的去解读财务数据，毕竟对于业务和研发来说，他们都觉得除了自己，其他部门其实都是可有可无的。

像行业政策、行业格局、行业变化、客户变化、供应商变化等等都要有一定的储备，做咨询式专家学者，不能就财务眼光去看问题，而是要放眼整体的业务变化，对扩大业务收益产生帮助。

所以对于这些业务领导来说，毕竟级别比你高一级，还是要能够投其所好，提前听会更重要，你要清楚他的需求，领导其实沟通效率是很高效的，毕竟时间宝贵，所以在于你有没有听出来。

从业务领导需求的角度去输出一些参考性的专家价值，包括顺着领导的思路去揣摩。（当然，其实也有两种方式去取巧，一种就是通过前期业务基层员工去了解业务领导的重点关注方向，然后才财务分析和财务支撑上往领导的方向去靠；还有一种，就是通过研究业务领导的作风、方向，大领导的重点关心方向，去靠，这样也能够提升财务分析的业务价值。像利润分析、项目经费结构分析、重点项目、客户财务数据分析、市场及竞争对手财务分析等等，包括业务的资产、投入、回报等等。）

没有人能够拒绝有价值的财务分析，只是大家对于面面俱到、又不突出重点的十全大补汤不感兴趣。

这些领导其实后续还有可能往上升，而且其实接触机会也会比较少，这时候不要急于表现自己，乱表现往往风险更大，没有深入了解到业务的各个环节，其实你也很难提出全面的财务解决方案。

但是对于流程建设经验及风控管理经验，不管是多高级别的领导都感兴趣的，所以对于整体经营业绩的持续跟踪，也是很重要的。包括自己在财务经营中形成的一些经验库，沉淀的一些方法论。

真正高级别的业务领导既是规则的创造者，往往也是规则的践踏者，财务是需要独立的，但很多时候又要跟着业务老大的指挥棒来提升项目利润率或者运营效率，可能从你的角度并不理解业务老大安排你这么做的原因，你觉得从财务角度看，这种任务是幼稚、盲目、价值不大又难以实行的，但其实业务老大真正的角度并不是从财务出发，有时候是为了给业务操作松绑，避免过分强调风险而对商机产生损失；

有时候只是为了借助你的财务之手去完成裁员、节流得罪人的事情。

控制风险、规避责任其实是最重要的事情，这时候就要跟自己的领导做好沟通。

遇事不决，可问春风，春风不语，就问领导。“领导永远都是有水平的”并不是说领导都是水平多高，而是汇报也是一种分担风险的方式。

，很多时候运营部门和财务的关系并不好，但是运营部门掌握的数据其实很关键，对于提高业务的运营效率，全面了解研发和生产的成本及降本增效有很大的帮助，像预算、筹资、现金流管理等等。而且运营部门尝尝需要给大领导输出报告和数据报表，对于领导的倾向性往往也更敏感。

要有业务一线的感受有机会，财务不要排斥出差，哪怕能够去一次，有机会真正深入一线去了解业务的实际操作，客户的实际情况，你会发现很多销售动作也都是走样的，跟你在办公室听到、看到的还是不太一样。

多去理解业务大领导的一贯想法业务大领导肯定还是以业绩增长和考核为最高标准的，这是肯定是不变的，但是具体的规划和想法并不是固定的，或者说他的表述并不一定是固定的。所以如果你完全跟着他的号令走，有时候又会觉得变来变去很难把握，但是仔细破开重重帘幕，你会发现他关心的无非就是成本、业绩、人效这三个要素。

能够提拔你的到底是谁？财务人员对业务的理解，不能仅仅停留在公司财务和税务流程上，因为这些都是建立在公司基础业务运营的商业逻辑上，如果不能往更深层次探寻，很难真正理解公司运营的核心逻辑，也很难在公司岗位上真正走的深。

未来无论是在公司往高层走，还是跳槽寻求刚好的薪资及岗位发展机会，真正能够吸引新雇主的，还是你在财务岗位上积累的能够为公司业务健康发展创造价值的财务体系和财务实操经验，包括核心的人效比、费用分摊的规则制定，都离不开你对业务及公司商业模式的理解。

财务后续的发展，其实并不一定要局限，既可以走财务专业化的路线，也可以拓展财务的发展方向。

比如你想往财务数字化方向走，就像供应链金融一些，通过数字化的系统和数据分析支撑，能够依托智能系统的辅助支持，帮助信贷机构降低小额贷款的授信成本，算是互联网技术赋能金融的一个样板案例；而对于财务也是一样，目前财务管理流程还是以层级式管理居多，所以无论是在企业的数字化业务拓展还是在企业自身经营的数字化改革中，财务都应该与时俱进，低端财务的价值存续期看到是越来越短的。

比如财务想往业务侧前端走，业务的落地还是项目，而一线实战是最快的成长方式，像华为的PFC（项目财务)就会系统参与项目经营管理的财务角色，支撑项目的概算、预算、核算、预测和决算等经营活动，加班、出差都很多，但是对于业务、客户、项目的了解成长速度也是最快的。

比如财务懂投融资，财务标准是死的，但是财务方向是灵活的，能够提拔你的不是财务标准，而是真正能够帮助大领导解决问题，输出价值。

比如有的时候，财务是要做裁员马前卒的，有的是要做业务拓展支撑的等等。

以领导为导向，以客户为导向，以项目为导向。

财务工作看似是公司最接近钱的地方，但又是很难直接产生财务收益的地方，在优化和整合公司内部的财务管理流程中，其实如何争取到一些必要的人力资源是很重要的，而公司的站队往往又只有一次，所以清楚大领导的嫡系脉络又是非常重要的。

更多也欢迎跟我交流，职场就是一次次长途的跋涉，走的远比走的快更重要...

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