薛老板

2022-07-11 12:50 已编辑北京理工大学产品经理

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【强烈推荐收藏】产品经理最常用的分析框架

方法论不是最关键的

关键是大家要学会在面试中使用这些框架提升自己逻辑的结构性；以及在工作中梳理需求、跟领导汇报的时候变得更有说服力！

下面给大家介绍几个常用的分析模型

1、PEST模型

PEST分析是指宏观环境的分析，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治

（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。“

可以看到PEST就是政治、经济、社会和技术四个英文单词首字母的组合。

一般来说受宏观因素影响比较大的行业都适合采用PEST模型进行分析。

第一政治：

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

日常工作我们主要分析国内的产品，社会制度和执政党的性质肯定不变的，所以重点考虑政策层面就OK；

第二经济：

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着一个行业目前及未来的市场规模的大小。

针对日常产品经理工作场景大家重点从宏观经济和微观经济里挑一两个影响因子说就OK；

第三：社会环境

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，比如文化水平越高的人一般来说需求层次也越高；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

第四：技术环境

是指社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对行业和企业影响。科技要素主要体现在以下几方面：科技是否有效降低了产品或服务的成本；科技是否为消费者和企业提供了更多创新产品或服务；科技是否改变了企业的销售渠道；科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道等。

2、SWOT分析

SWOT分析法也叫态势分析法，是80年代美国教授韦里克提出，经常用于企业或者产品的战略决策以及竞争对手的分析中。

在战略规划中，SWOT应该算是一个常用的分析方法，S（Strength）竞争优势、W（Weakness）竞争劣势、O（Opportunity）机会、T（Threats）威胁。

优势、劣势为企业或产品的内部因素，受产品品质、材料、人员、机器、渠道、服务等因素影响。

机会、威胁为企业或产品的外部因素，受市场、经济、社会、政策影响。通过SWOT的分析，可以找出产品的发展优势、劣势、机会、威胁。只有更好的了解自己、了解对手、了解环境才能处变不惊、泰然处之。

竞争优势指一个企业超越其竞争对手的能力,或者公司所特有的能提高竞争力的优势。

竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的地方，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。

可以通过以下角度对产品进行优势与劣势分析：

Q-品质

产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。

C-***格）

同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等。

产品研发/生产技术（产品技术和制造技术）

新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。

M-人才/设备/物料/方法

人才：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队。
设备：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。
物料：优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应。
方法：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其它对手更能优先获得信息）

S-销售/服务

销售：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。

服务：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。

机会是指产品在某个领域占有绝对优势，在这一领域中，该产品具有较强的竞争机会。

威胁指的是在某一环境内产品发展的不利因素，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

刚才也说过机会和威胁是外部因素，所以我们借鉴上面讲到的PEST模型，梳理出产品各方面的外在因素，然后看看哪些属于自己产品的机会点，哪些属于产品的威胁点。

3、AARRR模型

AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referrel，五个单词的缩写，分别对应用户生命周期中的5个环节。

以下以移动应用为例简单讲解AARRR模型的每个阶段。

用户获取（Acquisition）

运营一款移动应用的第一步，毫无疑问是获取用户，也就是大家通常所说的推广。如果没有用户，就谈不上运营。

用户激活（Activation）

很多用户可能是通过终端预置（刷机）、广告等不同的渠道进入应用的，这些用户是被动地进入应用的。如何把他们转化为激活用户（也就是让用户下载之后打开app并注册，这叫激活），是运营者面临的第一个问题。

当然，这里面一个重要的因素是推广渠道的质量。差的推广渠道带来的是大量的一次性用户，也就是那种启动一次，但是再也不会使用的那种用户。严格意义上说，这种不能算是真正的用户。好的推广渠道往往是有针对性地圈定了目标人群，他们带来的用户和应用设计时设定的目标人群有很大吻合度，这样的用户通常比较容易成为活跃用户。

另外，挑选推广渠道的时候一定要先分析自己应用的特性（例如是否小众应用）以及目标人群。对别人来说是个好的推广渠道，对你却不一定合适。

另一个重要的因素是产品本身是否能在最初使用的几十秒钟内抓住用户。再有内涵的应用，如果给人的第一印象不好，也会“相亲”失败，成为“娶不到媳妇的老大难”。

此外，还有些应用会通过体验良好的新手教程来吸引新用户，这在游戏行业尤其突出。

用户留存（Retention）

有些应用在解决了活跃度的问题以后，又发现了另一个问题：“用户来得快、走得也快”。有时候我们也说是这款应用没有用户粘性。

我们都知道，通常保留一个老客户的成本要远远低于获取一个新客户的成本。所以狗熊掰玉米（拿一个、丢一个）的情况是应用运营的大忌。但是很多应用确实并不清楚用户是在什么时间流失的，于是一方面他们不断地开拓新用户，另一方面又不断地有大量用户流失。

解决这个问题首先需要通过日留存率、周留存率、月留存率等指标监控应用的用户流失情况，并采取相应的手段在用户流失之前，激励这些用户继续使用应用。

留存率跟应用的类型也有很大关系。通常来说，工具类应用的首月留存率可能普遍比游戏类的首月留存率要高。

获得收益（Revenue）

获取收入其实是应用运营最核心的一块。极少有人开发一款应用只是纯粹出于兴趣，绝大多数开发者最关心的就是收入。即使是免费应用，也应该有其盈利的模式。

收入有很多种来源，主要的有三种：付费应用、应用内付费、以及广告。付费应用在国内的接受程度很低，包括Google Play Store在中国也只推免费应用。在国内，广告是大部分开发者的收入来源，而应用内付费在游戏行业应用比较多，比如买各种道具。

无论是以上哪一种，收入都直接或间接来自用户。所以，前面所提的提高活跃度、提高留存率，对获取收入来说，是必需的基础。用户基数大了，收入才有可能上量。

推荐传播（Referrel）

以前的运营模型到第四个层次就结束了，但是社交网络的兴起，使得运营增加了一个方面，就是基于社交网络的病毒式传播，这已经成为获取用户的一个新途径。这个方式的成本很低，而且效果有可能非常好；唯一的前提是产品自身要足够好，有很好的口碑。

从自传播到再次获取新用户，应用运营形成了一个螺旋式上升的轨道。而那些优秀的应用就很好地利用了这个轨道，不断扩大自己的用户群体。

通过上述这个AARRR模型，我们看到获取用户（推广）只是整个应用运营中的第一步，好戏都还在后头。如果只看推广，不重视运营中的其它几个层次，任由用户自生自灭，那么应用的前景必定是暗淡的。

4、波特五力分析法

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。