产品经理的职业规划及绩效评估

职业规划

产品经理需要拥有产品行业、业务、人际沟通管理等多方面的知识。通常在接任职务之初，产品经理会将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争情形上。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、策略规划等综合性企业知识上。同时，他也开始发展建立工作团队、协商、沟通及领导等能力。
许多企业相信，培训一个高效的产品经理需要花费3~5年的时间。正如管理顾问公司Temple，Barker&SloaneInc.的经营者比尔·米瑟夫（Bill Meserve）所说，培训及激励是关键，职业发展则是义务，“3M公司某部门的正规做法，是将产品经理的职业发展与绩效评估分开，各自建立一份文件，并且每年反省。负责监督职业发展规划的责任则落在资深营销管理人员身上，或另以营销会议进行。”
产品经理若要发挥作用，就必须能与全公司各单位有良好的沟通，并且成为跨部门的领导者。因此，在选定及培养产品经理时，要考虑其纵横于各职能部门的能力。许多产品或品牌经理系统最后失败的原因，往往归咎于把产品经理定位成产品的保姆，工作重点放在维护“安全”上，产品经理被要求提交即时的工作成果，而非创造长期的顾客价值。如此一来，产品经理只会在意如何改善自己的地位，而非公司的产品。威廉·威尔贝契（William Weilbacher）在他所著的《品牌营销》（Brand Marketing）一书中就提到：

	到头来，这样的品牌管理系统将迫使产品经理在“职业管理”上付出的心血比“品牌管理”更多。对品牌的支持与推广也将被努力讨好
上级所取代，而没有顾及长此以往对品牌或顾客感受的影响。

绩效评估

产品经理的绩效评估要素，取决于管理团队对绩效的期望。销量及利润目标都是相当常见的绩效衡量指标。不过，如果要用利润来衡量绩效，应该先区分“利润贡献”（profit contribution）与“净利润”（bottom-line profit）的差别。利润贡献是将产品毛利扣除其产品经理的直接、可控制或相关费用后的利润。利润贡献相对于整体经常性支出的比例，也就是“产品对经常性支出贡献度”（contribution to overhead/CTO），比起产品毛利率是更恰当的绩效评估工具，因为它将利润分配给各产品的方式比较正确，可以减少使用上的顾虑。不切实际地期望将经常性支出分配到各产品上，恐怕只能是白费精力。这并不表示经常性支出不需要分担，产品对经常性支出贡献度指标就是希望能顾及经常性支出的分担，但又不至于强求产品经理为超出他控制范围的费用负
责。
有些企业对于品质管理的原则，是尽量减少对个别人员的绩效评估，而将重点放在企业整体绩效上。然而，这不是二选一的选择题。我们可以利用矩阵式的设计，同时衡量产品经理个人及企业的绩效，再依据各企业的绩效评估准则来判定矩阵中各指标的重要性。
除财务指标之外，其他可以用来评估产品经理的指标还包括：